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2025年7月1日 星期二

在長字輩主管繼任危機來臨前就先準備好-2025/07/01

"Getting Ahead of The Looming C-Suite Succession Crisis"是2025年5月14日在Russell Reynolds網站刊出的文章,由Miriam Capelli、Adele Farag、Scott Smith、Peter Pickus、Elizabeth Burn、Sharon Tan以及Joy Tan合寫。是最近值得注意的趨勢。以下分享一些內容。

令人警覺的有71%的下一代長字輩主管認為:想去其他地方發展看看,更替的意圖較前兩年提高14%。

為何會產生離開的念頭?主要原因有:職涯晉升 (47%)、想找不同類型領導(36%)、尋求新責任(35%)以及想要不同公司的文化(30%)。這就與RRA的Leadership Confidence Index一致,其發現下一代長字輩主管在過去五年間對現任長字輩主管的信心持續下滑。

為了更瞭解這個重要的問題,作者訪問了22位下一代長字輩主管。這些訪談探討了領導人的策略目標和戰術需求。有一件事很清楚:若不處理下一代長字輩主管的疑慮,組織很快就會面對最高層人才短缺。

在作者的研究裡,確定了下一代長字輩主管提升自身職涯的三個優先事項。

1.透明的繼任計畫流程

僅25%的下一代長字輩主管覺得,他們的高階領導團隊有成功的長字輩繼任策略。這些下一代的長字輩主管指出,其組織常缺乏新領導人的明確路徑,以及要辨明、培育高潛能人才方面還有很多工作可做。不只是未納入繼任流程者指出了這個不足,最近被納入繼任流程的下一代長字輩主管,也僅36%覺得此流程透明。

2.差異化的領導人發展與訓練

下一代長字輩主管有表現對長字輩主管職位的企圖心,但卻表示「搞不清楚」如何達成。雖然67%的下一代長字輩主管說,他們現在的職業目標是成為長字輩主管,但大多數沒有看到前面的路,僅52%說有發展機會的管道。讓這些下一代長字輩主管不知如何擴大其經驗、塑造技能,以及讓自己和其他長字輩主管有所差異。

即使是有發展機會,他們通常也不清楚這些活動和邁向長字輩主管之間的關聯。雖然下一代長字輩主管認為教練與指導,是三個最重要發展活動中的兩個,但是僅45%說他們的組織有提供教練、僅27%有獲得指導。

*教練會帶來領導力發展領域之背景,就如何加速、維持所追求的領導行為改變提供建議,以達成最佳績效。

*指導是有領導成功紀錄的高階經理人,藉由分享其經營知識、技能與領導經驗,協助受指導者縮短—在特定業務或角色挑戰上的經驗落差。

雖然組織或許會相信,他們有投資下一代長字輩主管發展,但其實很多投資是錯誤的。

3.高階領導團隊的角色會打造正確的文化與行為

僅36%的下一代長字輩主管覺得他們的高階領導團隊,有打造正確的文化和行為。重要的是,不認為其高階領導團隊有建立正確文化與行為的下一代長字輩主管,會離開他們組織的比例多出1.51倍。

當高階領導團隊未打造正確的文化與行為時,會造成信任不足,繼而造成整個組織缺乏動機與問責性。有鑑於下一代長字輩主管會擔任關鍵的策略或價值推動職位、有直屬部屬,若他們動機、問責性及合作性下降,就會出現乘數效應。

為了應對好即將到來的下一代流失危機,作者認為領導性組織會:

建立定義明確的繼任流程。一流的組織對於這些事宜會有明確的見解:哪些職位對未來很關鍵、發展中的角色需要哪些技能和能力,以及去哪找據此技能與能力的人(不管是內外部)。此外,依外部市場基準來評估高階領導人,對於辨明人才落差和強化發展計畫而言,是關鍵策略。等高階領導團隊職位出缺再計畫填補(這是很常見的實務作法),會給人這樣的訊號—組織沒有投資未來或經營團隊以外的人選。

使用前瞻性、資料為基礎的人才辨識方法。組織越來越會使用多元資料與觀點,以便正確辨識出高潛能人才,確保完全瞭解誰才應該進入最高階的人才管道。雖然許多組織會使用經理人回饋和績效評估制定其未來前在主管的名單,但有最健全繼任流程的組織,會制定職位概況給未來的長字輩主管,並結合360度回饋、績效資料以及心理評估,更全面地瞭解下一任領導人的目前能力和未來潛力。

特別設計發展計畫並參與發展性創新。一流組織會思考下一代、當前的長字輩主管需要什麼發展,以及如何處理這些需求。大多數組織都以為高階領導人發展是不必要的、或只要縮短看到的落差就好;而領導性組織則會維持關注—最高層技能與能力的持續發展。這些組織的領導人會因為更客製的發展計畫,讓技術和領導能力與特定角色未來3至5年經驗結合,以提供明確且可行的發展建議,並從中獲益。關鍵特性包括:發展性為主的評估與健全的個人發展計畫,以便就領導人需要強化自身和如何做到,提供明確、建設性的回饋意見。除此之外,前瞻性的組織會創造支持實驗和換部門歷練、減少已知風險的角色與環境,並在不懲罰下促進領導力發展。

提供透明的議合與溝通。關於投資高潛能人才作透明的溝通,會強化動機與留任,並提供明確的回饋意見和明確路徑,減少同儕競爭。此外,領導性組織會清楚溝通—組織繼任計畫策略與流程,並提升下一代長字輩主管的信任與真誠。

衡量文化一致性。衡量長字輩主管與組織其他同仁之間的一致性,是瞭解未來文化如何轉型成功的關鍵。相對於仰賴一小群人的個人經驗、員工敬業度調查與/或員工滿意度評分,最佳的組織會花時間衡量當前的文化、定義所需的文化,以及發展行動計畫達成。

資料來源:https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/getting-ahead-of-the-looming-c-suite-succession-crisis


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