"Sustainability leadership doesn’t need a CSO – just a CFO that gets it"是Sam Birchall所寫、2025年3月4日在Raconteur刊出的文章。以下分享一些要點。
未來一年是永續的決定性時刻。永續長與財務長正在平衡兩個關鍵優先事項：既要推動永續成長，也要面對政治動盪。IMD Business School的永續教授Julia Binder說，為了有效運作，他們可不能各自為政。「兩者之間的關係，現在對於推動永續組織而言，是最為關鍵的伙伴關係之一。」
Binder對許多組織提過策略建議，包括Nestle、Siemens、Bauer與Salesforce。雖然永續長傳統上會帶動公司永續措施，但她主張唯有永續不被孤立才會更有效。相對地，應該將之納入核心財務策略。
新的白皮書突顯了財務長在推動永續上的重要性。這份報告是Binder擔任共同作者，由IMD和Capgemini聯合出版的，探討了57家歐洲企業（包括BAE, Bayer與Philip Morris）如何處理永續事宜。報告發現，有積極、投入財務長的公司，績效明顯會比較被動財務主管更佳。這些公司的內部抵抗會比較小，而長期成果會更強。
報告提出之際，很多公司其實難以將永續轉化為有意義的行動。不到一半白皮書受訪公司才說，對於及時達成淨零目標有信心。
Binder主張永續轉型沒有財務長全力支持，是不會成功的，他們可確保永續整合進核心財務報導及規劃。在少了他們的接納及參與，永續團隊會面對資源挑戰、有風險承擔過度的報導要求，錯失成長機會。財務長也是確保董事會接納的工具，以及讓全公司都接納這些倡議。
在財務長與永續長之間有及早、更經常議合，對資源配置、制定KPIs會特別有幫助，這雖然對很多公司而言都是挑戰，但對永續轉型而言十分關鍵。此外，Binder相信，公司若未能讓財務長充分參與永續措施，更可能會遭遇瓶頸或聲譽風險，比如漂綠。
雖然財務長與永續長之間有更強的合作，會有助於公司處理永續的方式，但這兩方未必總能保持一致。Binder說，財務通常會過度強調風險與遵循，「他們太重視如何處理永續，而非受到策略遠見所推動。」
在很多公司裡，永續預算仍與核心營運預算分離，或者是以個案方式編列。Binder說，如此分立在資源吃緊時，會讓永續措施脆弱。
白皮書顯示，有29％的公司內部對於永續策略之瞭解並不同步。Binder說這突顯了：關於如何在內部瞭解和溝通永續缺乏溝通，以及在領導層之間明顯不一致。
為了更有效合作，永續長與財務長可以透過：讓財務優先事項和永續一致來克服這些差異。
財務長需要將永續投資連結到公司更廣的財務目標，以平衡短期考量及長期獲利。為了讓這兩者更為平衡，Binder建議縮減營運內的永續措施數：「有50個專案或大型永續報告，只是進步的幻覺。相對地，最好專注於兩三項真正重視的主題。」
對每項措施有明確的企業案例—耗費成本、參與者，以及如何擴大規模，並設定階段目標以衡量進展，才可協助減少潛在利益衝突，並確保財務長和永續長保持一致。
資料來源：https://www.raconteur.net/finance/sustainability-leadership-cfo
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