"Strengthening the CFO–Audit Committee Relationship"是2025年3月31日在KPMG網站刊出的文章。以下分享一些內容。
高品質的財務報導、為企業及其利害關係人創造價值，這個共同目標或許很清楚，但是財務長與審計委員會卻越來越不容易面對擴張中的工作量、升高的複雜性及持續的數位顛覆，兩方要保持同步，挑戰從未如此大。
財務長和財務部門的工作，已持續超出財務報導。財務長通常要負責一連串非財務問題，包括永續、網路安全、AI以及數位轉型，還有管理策略風險—所有都需要財務團隊具備新的技能組合。很多財務長今天並沒有傳統的會計與財報背景。同時，很多審計委員會之組成也在轉變，以反應委員會對一連串風險監督責任之擴張，很多風險是非財務性質的，比如網路安全、生成式AI，以及氣候和其他環境與社會問題。審計委員會角色之擴張，意味所有成員的持續進些很重要，某些成員需要在特定領域上有更深的推力。
作者和審計委員會成員、財務長討論了維持強健工作關係的關鍵為何，包括他們需要、可以彼此學習之處，以便最有效達成其任務，以下是幾個重點領域：
*財務長和財務部門持續演變的角色，以及對領導力、人才與技能的意義；
*財務長與審計委員會主席（以及其委員會）之間有強健關係的跡象；
*財務長流動及人才庫效力。
在日益複雜的經營與風險環境下，推動的因素包括—升高的地緣政治風險與不確定性、新科技，以及氣候與永續報導之需求，而財務長要負擔更重的責任擔任策略領導人、協助制定與調整策略和關鍵績效指標，以及管理風險。財務長現在通常要領導技術和創新專案（不是協助就好），並且在企業風險管理上進行領導或扮演關鍵角色。
今日的財務長要領導財務部門：貢獻更多到發展和執行企業策略，同時持續有效地履行日常財務報導及控制責任。由於財務角色演變，故技能組合也需要轉變。比如，有一位審計委員會成員告訴我們，人才管理已成為財務長最重要的技能之一。確保財務部門有適當技能，是持續的挑戰，因為會計人才短缺，以及需要具備AI相關技能的技術專家，還有具備ESG專長的專家。財務長需要在建立文化與環境以吸引和留住人才上有更多的投入與能見度。
審計委員會成員強調的其他財務長能力包括：
*瞭解企業、產業、市場與競爭，以及能預見「下一步」的能力；
*有效地在內與管理階層、董事會溝通，在外與投資人、評等機構、監理機關與銀行溝通；
*瞭解、支持、學習和發展財務團隊與審計委員會的需求。
財務長與審計委員會召集人之間的關係，對於信任與透明度很重要。發展這個關係需要花時間，而且這是召集人的責任，特別在任命新財務長時，要讓財務長知道他們有盟友。財務長和審計委員會之間的關係，各公司都不太一樣。比如，某些公司審計委員會主要會與內控人員、稽核長建立關係。但即使如此，財務長與召集人建立個人關係還是很重要，而且客觀性與懷疑仍然重要。
作者交談的審計委員和財務長提供了一些財務長-審計委員會關係可能紅旗警示的例子：審計委員會問問題，而內控人員或稽核長在回答前會有所遲疑，或者審計委員會召集人從財務長以外的人聽到壞消息。財務長應該在會前，直接向審計委員會講所有壞消息。如果沒有與執行長有共識、或執行長想控制報告給董事會的資訊時，財務長或許也會發現自己的立場艱困。此時召集人就應該當財務長的後盾。
財務長與審計委員會召集人的溝通頻率，也很重要。一些審計委員會召集人告訴作者，他們會每個月、甚至每週都與財務長談話，而其他則是至少每季談一次，以便準備審計委員會會議、就議程和出席者達成共識。若有特別狀況，比如內控缺失或調查，就需要額外討論。審計委員會聚焦的關鍵領域之一，就是資訊品質，或者在正確時間、以正確方式獲得正確資訊。財務長應該報告數字、以及對企業重要的問題還有績效，但不要讓審計委員會資訊負擔過多。
Russell Reynolds Associates的Global CFO Turnover Index表示，財務長任期平均是五年，低於2024年的5.6年。
有鑑於財務長的策略性角色，而且觸及許多關鍵的經營領域，故財務長流動（特別是未預期到的）對公司而言是一大顛覆風險。一個健全的財務長繼任計畫流程十分重要。對審計委員會而言，關鍵問題是：財務長繼任計畫流程是否能與時俱進，並持續發展，以確定財務長領導財務部門轉型措施、貢獻和執行企業策略所需的技能、特質、屬性以及經驗。財務長繼任計畫，應該是一個持續的流程，其涉及到發展一個健全的人才管道，而且應該包含：
*直接向財務長報告者的繼任計畫，
*審計委員會評估人才庫長處，以及辨識潛在財務長繼任人選的機會，
*訓練和發展財務部門的成員
作者預期，公司在尋找、發展和留住財務部門各層級人才上，將會面對到越來越大的挑戰。審計委員會應該考慮：財務部門的人才規劃是否和其策略一致，並評估需要或短少哪類人才，以及公司如何成功地爭取到這類人才。
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