這篇"Strong board dynamics could increase effectiveness and influence"，是2019年9月1日在AICD網站刊出的文章、由Meena Thuraisingham所寫。探討董事會動態、心理學、影響力、影響力等面向，並提出兩種治理。十分值得參考。由於內容頗多，故分為兩部分，本部分介紹軟硬治理、董事資本、權力層級。
硬治理(Hard governance)，即要求負責的正式工具，比如規定、守則與命令等，雖然重要，但卻可能是限制良好治理蓬勃發展的界線，而非確保。反而，軟治理(Soft governance)才能。
軟治理—很大程度是看不見的（就算在董事會上的人們）、難以理解，甚至未投入應有注意的—是共同互動的歷程和工作方式之總和：即成員之間有表達、或未表達出來的期待，以及行為規範和慣例。
作為心理醫師，作者研究的是有複雜社會系統的群體，而且長期意識到董事會「暗藏其下的社會化觀點」。此觀點會認為董事會就是由一張複雜關係網路組成的群體，有著特殊的權力不對稱性，而身份效應，在潛意識裡會影響個別成員的微觀行為。
作者最近的研究顯示，群體動態有時會對個別非執行董事產生寒蟬效應。
軟治理的困境
董事的工作十分複雜。特別是所有董事會遇到三種困境，而且不論他們有多少經驗：
1.知情但謹慎。這是與資訊有關的困境；亦即資訊不對稱的真實挑戰。我在與管理階層互動時，怎麼確保我所獲得的資訊足以做出決定，但同時又維持健全的懷疑、找到其他方式驗證和校正我所聽到的內容？這需要對所聽到事務既信任、又不信任。
2.挑戰但支持。這是與專業知識相關的困境。我如何運用專業知識提問，以刺激必要的思考和挑戰假設，但仍支持管理階層呢？
3.保持距離卻又參與其中。這是與角色有關的困境。作為非執行董事，我需要與日常營運保持距離，守住客觀性，因為管理階層離問題太近，或許無法看到全貌。我作為非執行董事如何做到這一點，但又不會過度陷入細節？
董事會資本作為董事身份的來源
董事的背景、經驗與專長與曝光度，是其在董事會上的身份，故稱之為董事會資本。這是其人員與社會資本的總和，而且比技能更廣。
人員資本不只是一個人在產業或部門的經驗而已。它是關於參與多樣、替代性營運模式的工作經驗；與這些經營模式所帶動多樣策略的工作經驗；接觸這些策略背後假設的工作經驗；對這些策略採取行動之結果的工作經驗。事實上，它是和各種心理模型工作過的實際經驗。認知心理學家稱之為「必要的多樣性」(requisite variety)。
社會資本就與人員資本不同，無法透過典型的公司治理圈子、專業人士網路或擔任多家公司董事，這些職業經驗取得。它是透過在許多領域、更廣泛的生活經驗而拓展出來的多元化社會關係網路：跨越世代、地域、教育、社會經濟地位與意識形態。
此類生活經驗與曝光，會讓非執行董事有更佳的脈絡化技能，特別是當企業的社會資格被詳細審查、股東價值的主要地位被挑戰時。認知心理學家稱之為「外部多樣性」(external variety)。
董事會資本是一個比傳統董事會技能更全面的概念。重要的是，董事會資本如何取得、從哪裡取得，以及在參與決策時如何防範讓觀點、策略視野變狹隘。
除此之外，研究顯示董事會資本是影響力的代表，但持有未必代表就會使用。
權力層級與影響力代表
研究顯示一個隱藏的權力層級，其根據的是個別非執行董事對董事會資本作非正式、主觀的排行。這種在位階上自行建立的「位置」，會內化為非執行董事的參考指引，以判斷是否、何時、如何增強其影響力。當制定策略時，它會決定位階較低非執行董事的挑戰準備度。
有些人在有人主導下可能會怯於表達。當有此狀況時，就會喪失獨立心態，使決策流程就會打折扣。當有最高決策群時，這會影響董事會效能。
然而，在面對權力層級時，董事也不是只被動參與。他們未必只能無想法地遵守權力結構。換言之，每個董事下意識會將其在權力結構上的位置默默計算，強烈希望贏得同儕尊重和接受。
自我審查不同觀點、默默地自我懷疑或修正自信，或許會造成對有權力董事不合理的支持—即使他們可能只是少數人的觀點。它或許會引發有更高權力的董事下意識貶低其他人的貢獻、合理化不再懷疑，或者過早反駁反對意見。
這些微觀面的行為，都會因董事會講求忠誠與盟友關係而增強，而且有可能讓某個小團體有過大的影響力。這是因為人傾向更重視與自己的經驗，以及重視與之類似的同儕貢獻。非執行董事若有上市公司執行長經驗，會更注意有類似背景的人，而從專業服務公司退休的合夥人，會重視有類似經驗的非執行董事經驗；這兩個都對這個現象提供了充分的理由。
資料來源：https://www.aicd.com.au/board-of-directors/performance/effectiveness/board-dynamics.html
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