這篇是由Ryan Wong所寫、2024年2月29日刊載於Forbes網站的"The One Question Every CEO Should Ask Their CHRO"。以下分享一些要點。
聰明的執行長都需要資料，以利他們做更佳的判斷，比如行銷長。則，關於人資長呢？
長久以來，人資一職關注於自有的KPI，使用孤立的數字。對作者而言，提供員工議合指標之類的例子，只能解決一部分問題。所謂議合實際所指為何？如果人資是被單獨看待，則員工流動率不過就是一個沒用的數字。
所以關鍵問題是：人資使用的語言，是不是執行長與長字輩主管所用的？
為讓工作發揮新效果，人資長必須走出自己的舒適圈。理想上，他們對長字輩主管而言應該是一個樂團指揮才對，讓其他的經理人及時瞭解人員對企業的影響。這意味的是，用其他人能懂得語言說話。因此，人資長必須以資料、可行的見解進行討論。
比如，光對行銷團隊講流動率15％，是沒有意義的。應該談的是本次人員流失相當於多少錢、對營收的影響有多大？藉由人資長的資料，長字輩主管應該也要能深入瞭解每個銷售人員的績效。
對人資長，要有效地提供資訊，以利採行深思熟慮的方法。首先，就像財務長用月報來瞭解公司財務健全度一樣，人資長應該在一致的頻率下，讓其他長字輩主管重視人員資料。
但人資長不應該以數字壓倒執行長及其他經理人。他們必須是一個管理者，仔細挑選特定部門或業務所需的的重大資訊。
講述數字背後的故事很重要。
人資長也必須透過對話、會議與報告來突顯關鍵資料，讓人員成為文化中能發揮影響力的部分。在此，他們可參考行銷長的領導—行銷長會分享銷售管道、獲取客戶之成本，以及廣告支出的回報。
科技也會協助人資長及其團隊積極處理人員資料。使用針對團隊成員工作提供即時見解的資料分析平台，人資可得知誰打算離職的警示。這可讓他們介入並面對問題。
對某些人資主管而言，強調從資料而來的見解可能令人畏懼，不過重要的不是如何蒐集資料，而是問對的問題、並有正確的團隊提供答案。為此，人資長可轉向人員分析主管或其他專家，尋求指引。
今日，執行長期待人資長要像業務一樣思考及討論。人資長關於人員如何影響企業這個問題，要能夠以長字輩主管懂的語言提供答案。唯有將人資視為獲利中心、而非成本中心，他們才能從邊陲的進入業務決策的核心，讓人資長和財務長、行銷長及其他主管一起規劃和做決定。
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