Directors and Boards在2023年7月底有一則由Anthony Saitta與Miriam Wrobel所合著的文章"Driving ESG Accountability Through Executive Compensation"，探討薪酬委員會對ESG納入經理人薪酬的議題。這個問題在台灣或許也還頗新穎，真正有納入高階經理人薪酬要素成分、KPI的公司，應該不會很多，恐怕會這麼想的公司都不多。若未來這是一個趨勢，各種經驗或說法都值得參考。以下節選一些我覺得重要的內容介紹。
「說到做到」(putting your money where your mouth is)的這個想法，在展現達成ESG目標越來越受到重視。客觀地設計激勵性薪酬結構，不是新聞，但納入ESG目標的激勵計畫還相對新穎。當公司一開始考慮要採用此方法時，常會引起這樣的問題：究竟如何正確地將ESG整合進經理人薪酬結構。
有效的ESG經理人薪酬計畫會成功，必須先有健全的ESG生態系統，此系統立基在董事會職權內的兩個範疇：
1.瞭解對於公司最重大的ESG風險和機會；
2.具備可驗證的系統，追蹤相關資料與關鍵績效指標，以評估公司關於這些ESG目標的達成狀況。
一旦董事會滿意了達成ESG生態系統之要求，則薪酬委員會就可開始考慮將ESG納入高階經理人薪酬計畫。薪酬委員會至少要評估以下幾個問題，以便成功地將ESG整合進經理人薪酬計畫。
ESG目標符合公司經理人薪酬計畫的哪個部分？
計畫是包含在年度激勵薪酬？還是長期激勵薪酬？還是兩者都有？目前來說，ESG最常整合到的是年度激勵計畫。這個方法符合公司在朝向長期ESG目標上應逐年進步的看法，而且投資人偏好看到，長期激勵計畫立基於財務績效與股東回報之達成。另一方面，公司通常會確認長期的ESG目標，以及達成未來數年的目標。因此，將ESG整合到長期激勵計畫，或許更符合公司的ESG策略。
ESG目標應如何納入薪酬結構？
ESG目標應屬於整體紅利內各部分所佔的比例(discrete percentage)？還是作為薪酬調整機制(modifier)？依財務目標達成狀況訂激勵計畫的薪酬委員會，或許傾向簡單化薪酬結構，而增加調整機制—比如其ESG績效之評估範圍在正負15％至25％之間。這個決定應該考慮到，許多ESG指標是如何納入計畫的，並基於公司重大性評估—
*公司若有一或兩個明顯較重大的ESG風險或機會時，正確的方法是：明定這些目標在整體激勵紅利中的比例，或決定整體紅利調整機制的基礎。
*相對地，若公司有三個以上相對同等重大的ESG目標，或許適合計分卡方法，藉此公司可評估所有目標的整體績效。
應如何評估ESG目標的績效？
薪酬委員會或許傾向用質性方法評估績效，因為並非所有ESG都能精準地被量化。這種方法主要的好處是，更接近目前在經理人薪酬結構中建立財務目標的最佳實務作法；但風險是，要是未達成最重大的目標，公司可能會有名譽風險。
薪酬委員必須記住：將ESG目標加入薪酬計畫內，只是將ESG整合到計畫的第一步。同等重要的下一步是：揭露績效指標，以及年度實際支付了多少。
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