薪酬委員會職權範圍之擴張-2025/08/23

來介紹Semler Brossy在2025年6月16日刊出的一份報告內容：The Expanding Compensation Committee Mandate；由Blair Jones與Todd Sirras所寫。

薪酬委員會傳統上只討論高階經理人薪酬，但今日很多薪酬委員會在廣泛領域方面都是重要伙伴，比如人才績效管理、文化、領導力發展以及監督。廣泛來說，這些議題主要還是集中在人力資本管理(HCM)。在很多狀況下，薪酬委員會的名稱為新的名稱所取代，比如有人力資本委員會，或薪酬、文化與人員委員會。公司也正在改寫其章程、委員會權責，以掌握快速變化的薪酬委員會職權範圍。

在面對快速發展的技術、監理與社會變化，董事會認為擴張公司治理範圍與實務作法，超出高階經理層，可十分重要。薪酬委員會職權之轉變，自然會擴張先前的職權包含HCM問題。就高階經理人團隊績效、薪酬和發展軌跡提供建議，代表薪酬委員會已經在推動思想多元性、建立包容文化、鼓勵議合並培育創造力。現在，這些核心的高階經理人責任，正在擴大而納入更多員工。

薪酬委員會之演變

職權範圍之變動

直到最近，薪酬委員會還是把多數HCM活動交給執行長、人資及相關經理人。他們大多會進行高層級的監督，並審視更廣泛的員工對象，主要聚焦於平等計畫之遵循與福利提供。委員會職權範圍的擴張，是出源於繼任計畫。外部聘僱通常昂貴、失敗率高，且顛覆內部的風險較高。因此，投資人開始要董事會考慮內部發展繼任人、培育未來高階經理人的板凳，以協助減少驚訝、節省成本，並確保長期穩定。

繼任計畫會讓董事會更參與辨識、爭取高階管理層以下的人才，而深入就其他HCM問題進行合作，效益已經顯現。對於薪酬公平性相關的討論，使薪酬委員會更能夠瞭解全公司的薪酬實務，並藉此瞭解來培育更有韌性、更積極的員工。

薪酬委員會與管理階層合作性的成長，與取得非經理級高層但有知識的員工有關。當技術和社會變化比率快速成長，董事會認識到，最高階的員工是需要提高投資的稀有資產。與此同時，勞動市場吃緊使董事會相信：要對公司人才策略作更多的監督，以支持、推動讓全公司領導一致，並投入人資策略。薪酬委員會現在被鼓勵，要協助高階管理層在整個組織的推進這些目標，而不是只有高階管理層。

現在的職權範圍需要新技能

早先的薪酬委員會討論，可能是針對特殊人才與技能，以達成特殊策略目標、管理階層和董事會希望培育的文化類型，以及所有管理階層或董事會認知到的人才問題。藉此，薪酬委員會可確定欲發展的額外技能、或為董事會增加經驗的領域，這或許可以支持長期目標。

一如董事會想找具財務專長的財務長，很多董事會認識到：在發展人才策略時，經驗豐富的HCM資深人員的價值，比如前任或現任人資長。雖然董事會在過去很大程度沒有人資專家，但變動中的經營與人才情勢顯示，具有一位HCM經驗的人（比如人資長）越來越寶貴。

為何變動中的職權範圍非常重要

薪酬委員會職權範圍之擴張，會讓董事會更深入瞭解企業文化、績效管理、繼任計畫以及薪酬平等，並使之成為形塑全組織人才策略上的關鍵伙伴。

薪酬可帶動文化

薪酬委員會不應以規範性方法，而應該從好奇心開始，提問一些企業普遍存在的文化問題：

*目前的文化有什麼潛在挑戰？

 **它會支持公司廣泛的策略嗎？有哪些地方還要加強？

 **整個組織的經營優先事項明確嗎？每個人的方向都一致嗎？

*文化如何觸及員工？

 **員工怎麼表述普遍存在的文化？其對於公司目標而言是模糊、概觀的，還是具體？

 **誰是文化承載者？

*員工議合調查說了些什麼？

 **其他資源針對文化或其效力，有提供什麼看法嗎？

重要的是找到方法獎勵那些能為組織帶來積極文化的「實現者」。在高度獎勵技術的環境裡，董事會要聚焦於獎勵維持住董事會、執行長設定之標準的人。給予文化實現者更高的薪酬，就是象徵整個組織要的行為與成果，同時讓這些關鍵員工以身作則。

繼任計畫從長字輩主管之下開始

董事會擴張其繼任計畫到長字輩主管以外，有很多原因。有時，執行長服務的時間已超出預期，但下一階的繼任者年齡已經過大。對此工作所需的技能，可能大幅改變，而當前的繼任人不再合適，有時候甚至是太多繼任人離開公司，需要快速填補空缺。

薪酬委員會現在會思考高階管理層以下的人才，確保有健全的人才管道能面對所有狀況。董事會需要思考—未來領導人能達成長期組織目標所需的技能或經驗，並確保其「板凳」可迎合這些預期的責任。這需要薪酬委員會監督有高潛力的員工，並積極管理其發展計畫。董事會可監督發展進程，並能直接透過指導做出貢獻。最後，董事會和管理階層可合作以擴張、或改變員工的責任，藉此刺激他們成長。

雖然各公司授權方式不一，但重要的是：長字輩主管繼任還是最重要的焦點領域。薪酬委員會可實現董事會更大的繼任目標，並將之轉化為全公司的。

由上而下的績效管理

薪酬委員會已經負責審視和核准績效目標及獎酬，藉此推動全公司的成功。委員會若瞭解目標在整個組織如何傳遞出去、如何衡量進展，以及在內部如何溝通成功，就能最佳地達成其角色。雖然薪酬委員會或許有直接影響力之處，只有高階經理人績效，但其行動會散發強而有力的訊號。

績效管理會讓員工瞭解：其貢獻如何與策略優先事項連結起來，以及和高績效者的差距。結構完整的績效管理系統，會確保對每個有同樣技能、做同樣工作的人，都可獲得公平的薪酬結果。深入聚焦於績效管理因此可對薪酬平等、能力的作用以及確認未來領導人，做豐富的討論。

薪酬哲學會增強人才策略

董事會應與人資合作，深入瞭解全球薪酬哲學。這可以從定義組織員工價值主張、薪酬和其他價值主張之間的關係（比如成長潛能或文化）開始。考慮如何在全公司管理薪酬，以及重要的是，薪酬如何正確獎勵績效。確保具備機制，能夠協助管理階層確保平等與公平。對大型跨國公司而言，要比較不同地區的薪酬實務，並注意他們按各地監理標準和期待特別設計之處。

全球監理與揭露期待持續在變。薪酬委員會必須意識到公眾認知的力量，以及關於工作與公司責任的社會規範變化。董事會需要瞭解進修並監督這些揭露及資料，以確保他們釋放的訊息可支持策略優先事項並吸引人才。

將文字轉化為行動

新的職權範圍地圖

薪酬委員會責任之擴大，不是一夕造成的。組織應該採穩健、深思熟慮的步驟來確保此轉型最能支持各自的目標及挑戰，並從下述措施開始：

1.討論HCM如何與策略目標一致。討論應該從明確的優先事項開始。注意未來，並討論達成長期目標所需的績效指標、技能以及人才需求。

2.釐清董事會的新角色與責任。委員會要制定其全面性的責任，從監督進展到核准關鍵的HCM要素。雖然沒有一個正確答案，但重要的是，每個人事先都清楚知道他們要參與，並準備後續事宜。

3.定義成功並制定基準。委員會的目的為何，以及你如何知道是否達成？與管理階層討論指標與目標，確保委員會明確瞭解方向、並確保有方法可記錄和衡量成功。

同樣重要的是，瞭解委員會責任與其他委員會、董事會之間如何交錯。

在行事曆上填入HCM事宜

新責任會讓董事會會議時間延長，當然，HCM討論亦可與其他議題結合。一個節省時間的策略是，將標準核准與遵循事項設計成「額外議程」(bonus agenda)。委員會可在會前以明確的脈絡先提出這些資料，徵詢對資料的問題，之後再一起核准。

不管HCM討論如何安排日程，最好要提供委員會充分時間與管理階層、執行長、召集人，在會前先審視資料，特別是新的問題。沒有在董事會議程上出現的重大事項，要有充足時間可以消化、對話，才做最後核准。可以的話，給予議程上的HCM討論有專屬時間、處理臨時事項，並評估優先事項或目標是否已經改變了。

對委員會而言，若先前沒有HCM的經驗，則作者建議要採「爬、走、跑」的方式協助每個人加速。從報告開始建立組織重大主題的基礎（爬）。之後，HCM團隊針對HCM措施之進展進行更新（走）。最後，考慮請業務部門主管來討論他們如何促進健全文化和取得人才（跑）。如此委員會會感覺有被賦能，可對組織所有層級的整體HCM策略進行挑戰、並提出有洞察力的問題。整體來說，希望能將這些關於HCM之討論與更廣的薪酬策略連結起來。

擴大董事會可用的HCM資料

董事會可鼓勵蒐集健全、準確的資料，協助他們做人才決策。很明顯的，董事不負責蒐集資料，而委員會可提出艱困的問題，刺激嚴格的措施來瞭解組織的勞動力狀況，這可透過一個全面的HCM儀表板來追蹤與分享。可以的話，資料還要跟同業比較。

資料來源: https://semlerbrossy.com/insights/board-structure-and-composition/