這篇是由Jeff Rosenthal與Molly Rosen所寫、2025年7月22日在Harvard Business Review網站刊出的"Where Traditional Succession Planning Falls Short"。以下分享一些內容。
傳統繼任計畫失靈
高階經理人計畫是數十年來是人才流程不可或缺的一部份，因為它是組織成長與風險減緩之關鍵。但是這通常是一個複雜且耗時的流程，在今日前所未見挑戰與領導人流動的環境裡，變得無效。
2024年美國公司遭遇到創紀錄的高階經理人交接現象，特別是執行長。根據Challenger, Gray & Christmas，2024年有2221位執行長離職—年增率為16％，而且是2002年紀錄開始以來的最高。S&P 500有44%的執行長是外部聘任，是2000年以來最高比例。2025年早期趨勢顯示，這個動盪仍然持續，關鍵高階經理職的更替還持續上升。此領導人離職有可能會讓組織暴險而且沒準備好面對未來。
作者最近在全球顧問機構ProjectNext Leadership完成了一份內部研究，清楚看到公司對傳統領導人的繼任計畫已豎起白旗。該研究是雙管齊下的。第一步執行了全面的文獻回顧，從最頂尖的出版品分析文章及研究，而且顧問機構在過十年間盤點了繼任計畫的現有思想。之後作者訪談了超過35家最頂尖公司的高階領導人，整理他們對繼任計畫、以及為何無法奏效的看法。
這些領導人視其自身繼任計畫流程的整體效能，平均為10分中的5.5分—多數的量表上是不及格的。而領導人評估整體公司繼任計畫狀態上更糟，為4.8分。
作者的研究回應了其他人的發現—當前的繼任計畫的確無法運作。根據DDI的 2025 HR Insights report（根據2185位人資專家和超過1萬名領導人的調查），有75％的公司會優先重視從內部晉升員工到領導職。然而，不到20％的人資長說，他們實際上具備準備好擔任領導職的員工。平均來說，不到一半（49％）才有足夠的內部人選可擔任出缺的領導職。
這有什麼影響呢？2021年HBR文章表示，S&P 1500公司因為管理執行長和長字輩主管交接不利，一年會損失將近1兆美元的市值。如果繼任計畫更好的話，估計可以帶動20至25％的市值與投資人回報。
在作者的訪談裡，發現了一些「尷尬的現實」，突顯了需要克服的挑戰：
光說不練
領導人會花很多時間處理人才審視、討論未來職位的準備程度，但實際上用在發展、準備和培養人才方面的時間卻少得可憐。很多與作者對談的領導人抱怨，年復一年都認為人才沒準備好晉升。為何？因為刻意且積極地培養其能力上，做得太少。
大多數受訪領導人都指出，對繼任計畫缺乏真正的組織承諾，以及帶動動能所需的資源。
這是政治而非潛力
通常在辨識、準備未來領導人時，都帶有圖利自身。不培養人才、覺得受到潛在繼任人威脅，或想找一個「迷你版的自己」，是領導人常會犯的錯誤。
有效的繼任計畫不應該仰賴：領導人談這件事時多麼安心；準備未來領導人重要到，不能因個人私利而蒙受影響。
做一大堆沒效用的是，對比做一點點卻成效卓著
很多公司想要為上百、有時上千個職位設計繼任計畫。因為制定健全繼任計畫要做很多工作，故在培養未來領導人最有效的公司知道—他們需要關注的是少數幾個最有影響力的角色。一位受訪者說：「我們聚焦於少數幾個對企業未來有重大影響的關鍵職位。我們需要先把這件事做好。」
這是一個流程，而非策略
對於繼任計畫，很少有清楚的「理由」—它對公司有什麼用處，如何協助我們成長？若沒有陳述可帶動什麼具體業務成果、執行時沒有明確的負責人，則繼任計畫就像是個無牙的「方格打勾」作業，麻煩會多於成長。
跟不上時代
今日的業務是快速且不斷變化。傳統的繼任計畫流程，是在較靜態、穩定的時代建立的。領導人基本上一年審視一次就好，但今日很多變化是不到12個月就會發生，無法依賴每年審視一次。一位領導人說，「若繼任計畫沒有跟上腳步，就毫無效果。一年審視一次無法奏效，因為變動太快。」
如何讓公司繼任計畫流程升級
1.從替代性計畫轉為面向未來
策略性繼任計畫的真正機會是，確定可讓公司面向未來的領導人。一種領導公司的方式就是透過「情境推動」的繼任開始做這件事。
在這個方法下，繼任計畫可回答：「若我們選這條路，應該由誰領導？」情境基礎的繼任計畫可用來預測領導人需求、協助基於可能的未來更精準預測員工需求，並推動針對性的繼任人發展。
2.從校正到準備
許多公司使用人才審視作為繼任計畫的主要活動。一組領導人會討論某個職位的潛在繼任人，以九宮格模式或類似工具予以評估。
這個方法基本上對於讓領導人擔任更高職位，基本上沒有作用。作者發現，公司會花大量時間在「校正」（消極地盤點領導人當前狀況），但花很少時間積極讓他們準備未來的職位。透過更積極發展具明確繼任角度的關鍵領導人，公司可在強化領導人管道上邁開大步。
3.從作業轉向執行
傳統的繼任計畫有許多耗時的活動，包括進行人才審視會議、制定人才檔案，以及追蹤領導人資訊。但大多數受訪的公司領導人無法陳述，誰負責繼任計畫結果。這與公司的其他事務一樣，需要明確的負責人、定義清楚的職位，以及每個人都知道的繼任目標。
4.領導人從人才聚集者轉向領導人生產者
最佳的領導人，會透過聘僱、發展及留住優秀的合作者來建立團隊。在繼任上真正強大的組織，領導人會負責發展下一代領導人—超出自己的團隊。最有效能的組織會請領導人採取廣泛的組織觀點、其招聘及培養的人才不只是為自已的單位，還會為整個企業的長期領導人管道。這也需要符合激勵和期待--會壓抑人才的領導人，就不應該被視為成功，縱使他的業務單位在其領導下表現不錯。為了當一個繼任導向的企業領導人，需要採行高階經理人招聘者的思維：持續從整個公司角度思考，如何為當前及未來的職位取得人選。
資料來源：https://hbr.org/2025/07/where-traditional-succession-planning-falls-short
沒有留言:
張貼留言