IT Online在2025年 7月 8日分享的“How to navigate the new era of executive remuneration“。
21st Century集團的董事Chris Blair博士表示，高階經理人薪酬的世界是一個戰場，風險從未如此的高。
隨著全球貿易緊張、地緣政治衝突與社會對公平性的需求下，董事會面臨壓力要重新思考高階主管的薪酬方式。從關稅與貿易戰，到烏克蘭與巴勒斯坦的戰爭，全球局勢的快速變化，深刻影響著公司獲利能力及公眾認知。
再加上日益擴大的薪資落差、對頂尖人才的激烈爭奪，以及將環境、社會與治理（ESG）指標整合入公司績效計分卡中，企業經營將面臨一個完美的風暴。
那麼，組織如何因應波濤洶湧的局勢，同時又確保公平、績效及永續發展？讓我們根據最新的研究與趨勢，來探討一些關鍵挑戰並提出解決方案，另外再帶些務實主義和幽默，因為如果我們面對執行長的獎金超越一個小國家的GDP如此的荒謬都笑不出來的話，那我們還能笑什麼呢？
全球背景：一場變革的完美風暴
全球經濟瞬息萬變，高階經理人薪酬也受到衝擊。關稅與貿易戰，特別是美中兩國之間的，已打亂了供應鏈，根據Southlea Group 2025年的報告《不確定時代下的高階經理人薪酬》（Executive Compensation in Times of Uncertainty）指出，這些措施可能導致消費支出減少，以及利率和匯率的波動。
烏克蘭與巴勒斯坦的戰爭推升了能源成本與通膨，進一步壓低了企業的獲利（Smith, 2023）。同時，薪資差距存在巨大的鴻溝；例如南非的集團執行長平均年所得為812萬美元，而半熟練的技術工人則只有1,220美元。
這種差距激起了公眾憤怒，並呼籲要薪酬節制、治理與法令遵循。
頂尖人才爭奪戰是另一個壓力點。一如Brow與Armstrong（2024）在《技術基礎支付的復興與重塑》（Renaissance and Refashioning of Skills-Based Pay）指出的，英國的勞動力短缺、並因英國脫歐及疫情加劇，提升了對具備技能的高階經理人之需求。
然而，曾受薪酬委員會所青睞的績效導向的薪酬模式，卻因為鼓勵了短期主義而受到批評（Frydman與Jenter, 2010）。
將ESG納入公司績效計分卡，則增加了另一層複雜性，Cregan 等人 （2025）警告，將薪酬連結到ESG評等會有問題，因為評等本身不夠可靠。
最後，英國公司治理守則（FRC, 2024）中所推動的同工同酬及更嚴格的治理要求，是沒得商量的。讓我們來分析這些挑戰，並探討一些不需要魔法棒的解決方案。
高階經理人薪酬面臨的關鍵挑戰
*關稅與貿易戰：獲利受到擠壓—例如像美國對中國進口所施加的關稅，重擊公司獲利（Brown, 2024）。《不確定時代下的高階經理人薪酬》提出警示，此動盪可能會引發股價下跌，當股東獲得的回報縮水時，更難證明高階經理人高薪的合理性（Southlea Group, 2025）。董事會不禁要思考：如何獎勵一個引領公司度過風暴的執行長，而且這個風暴也並非他們所造成的？
*地緣政治衝突：企業面臨的重大風險—烏克蘭與巴勒斯坦的衝突帶來了新的風險，從供應鏈中斷到能源價格揚升。由董事協會（Institute of Directors）所做的一份研究發現，68％的英國股東認為，高階經理人薪酬應該要反映更廣泛的經濟情勢，而不只是公司績效而已（IoD, 2023）。這是一個合理的問題：高階經理人在世界處於危機時刻還應該暢飲香檳嗎？
*薪資差距：日益擴大的鴻溝—薪資差距十分顯著。在英國，高薪中心（High Pay Centre）報告指出，2022年富時100指數（FTSE 100）執行長的平均薪資是員工薪資中位數的109倍（High Pay Centre, 2023）。這個差距會削弱信任與士氣，並難以培育團隊。一如一位人資主管打趣的說，「當執行長紅利可以支撐一個小國時，就很難宣揚團隊合作。」
*頂尖人才的爭奪戰：高風險的競賽—對頂尖人才的競爭很激烈。Brown與Armstrong （2024）強調了英國雇主正在使用技能基礎薪酬（SBP）來吸引與留住人才，而根據世界經濟論壇（World Economic Forum，WEF 2023）的調查，有48％的公司優先重視職位晉升而非提高工資。然而，不斷上升的薪酬包裹，可能引發股東反彈，使董事會陷入困境。
*績效導向的薪酬：一把雙面刃—績效導向的薪酬現在受到嚴格檢視。Greene（2024）主張，雖然適合如銷售這樣有具體成果的職位，但反而導致管理上的短期思維，特別是當只連結到財務指標時。Frydman與Jenter（2010）呼應這一點，指出這種作法通常讓企業重視季營收甚於長期永續發展—在當前重視ESG的世界裡，是一項充滿風險的舉動。
*ESG整合：高尚卻棘手的目標—ESG指標逐漸被納入薪酬設計中，而在長期激勵中僅占10%的比重。然而，Cregan 等人（2025）提醒，ESG評等通常不可靠，供應商（例如MSCI與CDP）之間存在分歧，而且容易受到操弄。這有點像用已經壞的風速儀來測風，意圖良好，但方法有缺陷。
*薪酬節制、治理與遵循：謹慎的監督—監理機關與股東越來越要求透明度。英國公司治理守則規定，要求說明高階經理人薪酬相對於所有員工薪酬之間的合理性（FRC, 2024）。因此，需要有健全的董事會績效，同時遴選標準聚焦於專長與聲譽，而非政治關係。法令遵循就像走鋼索，限制太多會流失人才；太少則信譽受損。
*同工同酬：道德上的必要事項—推動平等薪酬的呼籲正日益高漲。報導指出英國女性平均薪資較男性少14.9％（Fawcett Society, 2023）。董事會必須區分「薪酬平等」（相同職務支付相同報酬）與「薪酬公平」（允許生產力等因素有差異）之間的區別，並留意到員工所感受的公平會影響員工滿意度。董事會必須確保所有層級之薪資公平，而不只是長字輩主管的。
規劃前進的道路
面對這些挑戰需要採用平衡的方法。以下一些實務的解決方案，可以確保高階經理人的薪酬是公平、永續且符合當前的現實狀況。
*使薪酬符合更廣泛的經濟現實—董事會應該將高階經理人薪酬連結到經濟條件。《不確定時代下的高階經理人薪酬》建議，使用結構化的裁量權、每季檢視績效，若像關稅這樣的外部因素影響成果時，則調整薪酬支付（Southlea Group, 2025）。這會確保高階經理人和利害關係人共同承擔風險與共享成果。
*朝向生活工資前進—為解決薪資差距，公司應該優先提供所有員工生活工資。全球存在著嚴重的薪資差距，例如奈及利亞的月薪是68美元、而盧森堡是2,140美元。生活工資會確保基本需求獲得滿足、減少不平等，並促進員工對所居國家的向心力。這是董事會的一小步，卻是公平的一大步。
*重新設計績效指標—績效導向的薪酬需要重新調整。Greene（2024）建議採取混合的方法，結合以職位基礎、個人基礎以及成果基礎的薪酬模式，以符合不同的職位。對高階經理人而言，應包含像ESG目標與創新的長期性指標，而財務績效的比重不要超過獎金的50％（McKinsey, 2023），這將鼓勵永續為導向的決策，而非追求短期獲利。
*有意義地整合ESG—為了讓ESG奏效，使用客觀指標，而不是評等。Cregan等人（2025）建議關注可衡量的影響，像航空業減少溫室氣體排放，或銀行業貸款給永續產業。透明度是關鍵，在年報裡公布這些指標以建立信任。
*強化治理與透明度—健全的治理很重要，並要設置多元專業、獨立的薪酬委員會。定期查核薪酬實務，特別是有關公平薪酬的遵循，可以及早解決薪資差距問題（FRC, 2024）。決策過程的透明度有助於確保當責性。
*在吸引人才與留才之間取得平衡—在不造成財務負擔的情況下吸引人才，提供非財務性的激勵。Brown與Armstrong （2024）指出，48％的公司會優先重視職位晉升而非提高工資。長期股權計畫、彈性工作，以及職涯發展，可以讓高階經理人的利益與公司的成功連結起來，同時有效控制成本。
呼籲有勇氣的領導
高階經理人薪酬是一個複雜的問題，但我們必須要解決。藉由讓薪酬與經濟現實相符、確保生活工資、重新設計績效指標、有意義地整合ESG、強化治理，以及平衡人才吸引與留任，公司就可以創造一個公平且永續的架構。這並不容易，董事會將產生激辯，股東會表達意見，但回報是一個更平等、更具韌性的組織。
資料來源：https://it-online.co.za/2025/07/08/how-to-navigate-the-new-era-of-executive-remuneration/
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