這篇是由Paulinet Tamaray所寫、2025年7月8日在HRD網站刊出的"Why DEI efforts in Singapore risk falling short: university professor"。探討在新加坡、甚至可以說在亞洲DEI失敗的一些觀察原因，是 James Cook大學Wang Pengji副教授的觀察。
強制要求的訓練、配額或多元性聲明或許有，但對文化、日常決策的影響未必清晰。
為了瞭解組織如何縮短這個落差，HRD Asia訪問了James Cook大學的Wang Pengji副教授，瞭解這些現象。
光靠遵循改變不了行為
Wang認為新加坡政策架構，只設立了最低標準。她警告政策導向的包容，通常只會有進步的幻覺。
她說，你不能明文寫不聘某些年齡或種族的人，或者董事會多元性，但是這不代表這些人的聲音就真的會被聽取。「這就是妝點門面而沒有真實的改變。」
一個問題就是，將DEI視為程序任務。「當人們視DEI為必須要做、內心未必接受的事時，就會成為負擔。這會適得其反。」
沒有見解的指標
Wang最近與Singapore Institute of Directors合作，研究了上市公司的董事會多元性。
她發現進步跡象：女性比例在2020至2023年間從8％升至17％，任期多元性也有進步。但是，種族多元性在下降。
很多公司也會說，聘僱比例不足的群體或提供包容性的訓練計畫。但這些措施通常沒有追蹤日後進展。
「我們不知道有多少員工是來自於、晉升自少數族群的。我們不知道訓練有實施給不同部門或層級的人。若少了這些資料，就不能說有真正的影響。」
缺乏成果導向的措施，會引發更多的懷疑。
「你無法顯示明確的價值時，人們就會開始問：是否DEI真的能帶來投資報酬。我們就會看到公司開始後退。」
為何DEI訓練少了文化不會成功
對於要投資DEI的公司而言，Wang看到其他的落差。「很多會採由上而下的方法。他們會做其他人在做的事，但是沒有諮詢他人、或與其自身策略一致。」
標準化的實務，像匿名的簡歷篩選、包容招聘小組與強制性DEI訓練，通常彈性不足。但這些公司或許無法真正處理員工實際的經驗。
她解釋說，「DEI是文化的一部份。文化不能只搞一天。它是每個人都相信的事物，以及系統如何強化這些信念。」
將DEI整合進績效審視
Wang相信績效審視對強化包容性文化而言，會錯失機會。雖然某些人資團隊會受到DEI目標之評估，但這些措施通常不會延伸到其他部門。
她說，「在大多數組織，績效仍是衡量成果，像銷售目標或客戶滿意度。DEI相關行為很少會是評估的一部份。」
她建議使用行為回饋工具，比如360度回顧，以便更佳地掌握經理人如何建立包容環境。「這很難量化，但我們仍可透過回饋及一致性創造問責性。」
若少了結構的一致性，縱使立意良好的措施，還是會受到反彈。她說，「彈性工作就是一個例子。若會影響到績效評等或拖慢團隊工作，那就不是真正可用的。」
細膩的職場排擠方式
Wang指出，一些日常行為很難明說、但會形成職場經驗。這些包括在會議上打斷同仁、隨口評論某人的語言技巧，或者排擠某些人不讓他們參加決策圈。
「有時候女性就算在董事會上，但也未必能參加非正式的會談。有時候老員工會被認為技術比較不行。這些都是真實發生的，但很難追蹤。」
因為這些行為或許不會明確違反政策，但員工通常不確定是否要表達出來。「在和諧為主的文化裡，人們不願提出問題。這就讓這些問題難以處理。」
為何心理安全還不夠
「有安全感可表達出來很重要。但如果你的貢獻被忽視，或如果不被公平地認可或晉升，你還是會被排除。」
她強調，被允許貢獻與重視其貢獻之間，還是有落差。「沒有歸屬感、能見度及平等的安全，只會讓人們覺得失落。」
文化調適問題
Wang研究了西方的DEI模式如何轉化到亞洲。像美國，種族通常是重點。但在新加坡，還會有宗教、年齡或性別這些迫切考量。
她說，「在一個脈絡下能運作的因素，未必在另一個可以。新加坡公司需要瞭解哪些團體面對到阻礙，以及如何對他們而言包容是什麼。」
人資主管應該從哪邊開始
她建議從就任、招聘開始。「這不是篩選候選人。而是明述價值且確保一致性。候選人也在選你。」
她還說，DEI必須視之為持續的過程。「員工需要轉變。今年奏效的因素，未必明年還是。你需要聆聽、評估與調整。」
最後她強調經理人的角色。「最高主管制定方向，但中層經理人會創造日常經驗。以工具、教練和明確性讓他們做好準備。他們就是可讓文化活起來的人。」
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