這篇是Julia Fisher與Patrick Ryan合寫的"Beyond the Appointment: Communicate CEO Transitions for Long-Term Success"，2025年7月2日在NACD網站刊出。
在2024年執行長交接的步調明顯升高，突顯了董事會現在如何重新認知公司的領導層需要面對持續的不確定性，並為永續、長期成長打基礎。值得注意的是，股東行動主義是這個變動的一個強力催化劑—自2020年以來S&P 500執行長因行動主義者壓力而辭任的壓力成長三倍。
這個動能到現在還持續：2025年執行長離任的數量創紀錄新高。
董事會成員致力為新執行長打好成功基礎，應該被視為是：除了找到適合的人以外的責任。董事監督如何溝通交接（以及利害關係人如何議合）可明顯構成人們的認知，並影響到新領導人的發展。
雖然重要決定應該由整個董事會做，但宣布交接的監督和後續的利害關係人議合，應該屬於少數董事，理想上包括提名與治理委員會成員。這些被派任的人，應該使用參考以下資訊，確保他們正確傳遞資訊、有效監督公告和利害關係人議合，以及引導與執行交接公告者的討論。
*建立敘述。雖然管理階層與溝通專家會執行對外宣布，但是董事會應該要確定調性與關鍵訊息。溝通（比如詳述領導層更動的新聞稿）應該針對董事會的思維提供一個櫥窗，並展現深思熟慮的流程。這些訊息應該要突顯—在公司策略優先事項下，為何該被提名人是合適的。公司也應該積極處理可能的利害關係人擔憂。比如，若由財務長晉升為執行長，或許會被問，他是一個嚴格的「數字人」、還是策略領導人。在這個狀況下，突顯了被提名人在營運和策略規劃的經驗，有助於定位。
*溝通新的執行長被授權的任務(mandate)，降低不確定性。除了說明董事會期待以外，在與其他利害關係人議合時，被授權的任務可降低領導人交接伴隨的不確定性。被授權的任務要說明，該提名人是是過渡還是轉型，或者董事會需要他負責提升獲利、還是在穩定期後轉向成長。
*針對前任董事離任相關問題準備前後一貫的回應。公司應該要準備回答關於交接時不可避免的問題，並與董事會成員、發言人確認各種溝通資料和其他揭露中訊息的一致性。
*減少對財務績效和其他常見問題之焦慮。執行長離任，特別是當出現混亂時，可能會引起投資人擔心未揭露的績效問題。公司可藉由在宣布任命時預先發佈營收狀況，來防範這種狀況。董事會應該積極參與公布及審視這些聲明，確保顯示持續的穩定性。
*在規劃流程中納入正確的觀點。董事會應該要確保團隊規劃及宣布交接時，準備好瞭解各式利害關係人的擔憂及期待。定期從事這方面工作的第三方溝通專家，可以提供寶貴見解。此外，經營團隊成員或許會針對傳遞訊息、與客戶與股東互動機制，提供關鍵的情報，同時投資人關係專家，可對股東擔憂的事宜提供見解。此外，溝通領導人可針對公司現有實務提供建議，並針對如何宣布提供策略性意見。在讓其他人參與交接流程時，董事會應該要平衡規劃需求以及潛在的洩漏。
*在交接期優先重視員工。執行長交接或許會引起員工的不確定和恐懼、破壞士氣與生產力。當新執行長是外聘、員工不認識的時候，尤其會如此。從宣布交接開始，新執行長、人資長和其他高階主管（這視情況而定）透過多重管道經常而實質地進行員工溝通，才是解決方法。提供員工定期的機會可直接聆聽執行長的說法，或者透過「聆聽之旅」(listening tours)進行直接的對話，有助於處理憂慮、確保這些關鍵利害關係人接納。合適的話，設計一個詳細的宣布後引導計畫，由董事會並給予協助。與相關人士的關係（比如合夥人、股東及客戶）可決定該執行長之成敗。董事，加上管理階層和交接工作小組，都應該辨明哪些關係要重視，並發展議合計畫—其中包含延伸的目標與方法。該計畫應包含：在執行長上任首週與大股東的引導會議，並且包含與其他管理階層成員、一或兩位董事在場。在所有會議裡，執行長最主要的任務是聆聽、蒐集觀點，並且開始建立關係。
*開始準備下一次法說會。執行長的第一場法說會是對投資人、分析師、員工和其他利害關係人建立信任、設定期望的關鍵機會。董事應該仔細注意資料和訊息，以確保其符合董事會願景，並正確定調。
*評估新執行長進行媒體專訪的效益與風險。在某些狀況裡，比如當執行長更動是更大任務（比如重大轉型）的一部份、或公司想要強化新願景時，進行媒體專訪可提升公司目標。公司與董事會也應該決定如此做是否有意義—讓前任執行長參加以顯示延續性、對未來有充分的信心。
隨著執行長更替加快，董事會必須以更高程度的策略性、急迫性與細膩度來處理領導人交接。選擇正確的候選人只是開始：深思熟慮的溝通計畫和策略，可建立利害關係人信心，並為新執行長成功打下基礎。
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