這篇"Strong board dynamics could increase effectiveness and influence"，是2019年9月1日在AICD網站刊出的文章、由Meena Thuraisingham所寫。探討董事會動態、心理學、影響力、影響力等面向，並提出兩種治理。十分值得參考。由於內容頗多，故分為兩部分，本部分介紹董事會傾向、文化類型、提名委員會。
董事傾向的關鍵角色
要對抗有影響力的人與聯盟，需要很大能量與個人勇氣，而且需要的不只有技能或董事會資本。還要仰賴這樣的個性傾向—協助消除因權力差異而帶來的不利影響。這別是，它需要能影響他人、也被他人所影響的兩種傾向，以及這些傾向所影響的性格優勢。這兩種傾向會影響勇氣、堅韌、謙卑與開放，必須彼此平衡，特別是當面對到需遵從大多數人意見的細微壓力時。若未達成平衡，獨立的思維就會打折扣。除此之外，信任的傾向（依賴他人與忠於人性的一般性傾向）是在一個人早期就已形成的。
以技能為主的董事會其實是很大錯誤，忽視了董事的潛在傾向。與重視技能不同的是，前述的傾向是深植人心、要花很長時間才能改變的。這需要很努力才能認識到，而且要反思會阻礙我們發揮個人效能的傾向。
文化類型分類
董事長在警覺權力動態效應上扮演關鍵角色，需要確保沒有某個人或次團體會對思考、最後決定發揮過度的影響力。
對董事會而言，主要考量是集體認識到這樣的挑戰—即動員、指導並調整管理階層面對困難和複雜挑戰，並一起為有效的團體運作創造條件。
董事長面對到的現實挑戰是：如何促進同意與不同意。他們如何帶動健全的辯論及適當的腦力激盪以刺激繁榮、讓辯論順利但同時維持心理安全感—所有董事都覺得夠安全，可以向董事長、個別董事表達異議。
五種文化類型的分類學(由權力和身份效應組成)會提供董事長所需的結構—關注其增進董事會文化及管理相關風險之措施。
雖然像這樣的類型學會有幫助，但不一定能反映現實生活中的複雜性。比如，共識型的董事會會貌似效能頗高，因為花在辯論的時間不多、卻能很快做決定。同樣的，派系型的董事會也看起來有高效能，因為很快就取得決定，卻常是由聲量最大的人提出的。一個有效能的董事長會對這些社會線索及動態方向保持警覺。加上一位非執行董事，有可能會改變此貌似高績效的動態。
對提名委員會的影響
提名委員會需要認識到傳統技能矩陣的限制—但此矩陣卻長期作為選任新董事之指引典範。未來非執行董事的潛在傾向也是一大問題，需要更健全且系統性的方法辨識和評估這些問題。另外也需要重新思考，以確保對共識和爭論有最佳的董事會資本，以推動董事會繁榮。
提名委員會或許要考慮以下幾個問題：
*董事會可如何確保在認知與意識形態上具有充足的多元性，以利集體價值創造之決定？
*當非執行董事面臨權力不對稱，進而能或不能使用董事會資本時，董事會可如何評估？
*在選任董事與發展時，如何考慮非執行董事的傾向、以及會有什麼傾向，以確保用同等的方式帶動共識和辯論，而關於所期待文化上，它向組織所發送的隱性訊號為何？
*在任命流程裡，此傾向如何系統性地發揮影響力、以及此傾向如何受到影響？
*你的董事會效能審視，可觀察到阻礙獨立心態的暗流到什麼程度？
資料來源：https://www.aicd.com.au/board-of-directors/performance/effectiveness/board-dynamics.html
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