People Matters 2025年 3月24 日發表了他們的新報告—《2025年東南亞人資長效能報告》(CHRO Effectiveness in Southeast Asia 2025 Report)，提供執行長與人資長此區域未來人資領導力的見解和策略。
東南亞市場經營和勞動力日益複雜，使得人資長角色受到關注。在2025年，此角色不再只限於管理人事流程—也成為了經營成果的策略建築師。此轉變是毫無疑問的。但此轉變也帶來了越來越多的挑戰，並需要評估整個東南亞人資長在確保未來人資領導力方面的效能。
從人才管理者到領導企業準備
雖然過去他們主要聚焦於營運面的人資長任務，但人資長今日越來越會被視為經營團隊的核心成員，負責要讓人才策略和經營目標一致。People Matters的《2025年東南亞人資長效能報告》指出：向執行長、董事會及高階經理人建議策略轉型和未來準備，是此區域人資長最主要的期待。
有超過78％的人資長強調，這就是人資長在2025年被期待要扮演的關鍵策略角色。因應快速演變的外部環境、對轉型和未來準備作建議，遠超越其他重要問題—像發展符合營運目標的人才策略(59%)及管理長字輩主管合作與發展(51%)。人資長在確保未來轉型與準備上的角色，將會是人資於2025年貢獻企業長期成功最大的機會之一。
讓長字輩主管成功：人資長盔甲上的一道裂痕
該報告用四個關鍵面向來評估2025年人資長效能，讓長字輩主管成功被視為一個錯過的機會。比較人資長與執行長所排的效能順序，不同面向的高階主管成功（像準備執行長繼任與處理高階經理人薪酬）都低於其他面向。加上這些措施並沒有使用太多技術、以及人資長配置的時間不足，都是2025年要處理的關鍵事項。
高階經理人薪酬雖然仍是現代人資長最明顯的責任之一，但需要更多注意。觀察整個配置到它的時間，有超過92％的人資長說，他們只花了0至10％的時間到這件事上面。
更令人擔心的是：報告強調，準備執行長繼任的關注度不足。與高階經理人薪酬類似的是，約92％的人資長說，他們只花了0至10％的時間到這件事上面。除此之外，有超過57％說，他們在準備執行長繼任上，並沒有得到（或只得到部分）技術解決方案的支持。
雖然執行長任期變短、且營運模式在改變，但人資長需要維持未來領導人的管道—這需要預測明日領導職所需的能力並整合資料導向的評估、領導力發展計畫，以及即時的績效見解以減少繼任風險。
今日世界裡的執行長角色，對於企業之維持和成功很重要，準備未來領導人的關注度不足（再加上其他挑戰，比如賦能長字輩主管的技術不足），在未來一年將需要人資長投入時間與關注。
新人資長計分卡的案例
人資長計分卡會列舉關鍵績效指標(KPIs)與人資長的優先事項。觀察其策略角色的興起，現在是人資長更新其計分卡而反映當前與未來的需求的時候了。雖然我們已討論未來準備、轉型、長字輩主管成功等如何成為未來人資長職權的關鍵領域，但觀察計分卡，領導人仍處於「照舊」(business-as-usual，BAU)的階段。
未達到關鍵的企業期待並限制KPIs於照舊上，會阻礙人資長的影響力，而且會損害其日益升高的重要性。更新計分卡，以反映人資長工作的其他關鍵面向（像讓長字輩主管成功、強化企業未來的準備，以及建立人資能力），可展現東南亞人資領導力未來的重要性。
能力與人資長職涯的前景
對人資長自身而言，職涯地圖正在轉變。此源自於今日很多人正在發展的能力。最熱門的人資長，會實現罕見的策略願景、資料素養、文化和合作領導力組合。展望2025年，該報告發現，大多數人資長的目標是發展企業敏銳度，同時大多數領導人想要他們發展數位準備以及與長字輩主管的關係。
聚焦於建立此能力，會讓很多人資長成為執行長和長字輩主管角色的天然競爭者—在進步的公司裡已經見到此趨勢了。事實上，報告指出，東南亞約有一半的領導人想要在擔任人資長後成為執行長、或擔任其他長字輩主管的職位。此企圖心反映了：人資長今日已立基於公司的策略營運，不再只限於人才管理的角色。但前面的道路需要人資長密切注意：建立更深入的企業敏銳度、強化關係以及更有適應力。
確保未來的人資領導力是最重要的
儘管角色有所擴張，但很多人資長仍受限於優先重視照舊指標的計分卡—通常會犧牲長期策略上最重要的事宜。執行長越來越會視人資長是未來準備上的協調者，但現行的績效措施仍僅限於當前的交易焦點。此不一致就會抑制人資長領導轉型改變的能力。
為了解決這件事，人資長必須重新定義人資長計分卡，納入長期、價值導向的指標，以推動當責性而超越營運面任務。以未來為主的計分卡，將會賦能人資長優先重視關鍵領域，像繼任計畫、領導人管道發展，以及高階經理人薪酬—確保與演變中的企業策略一致。
此外，人資長必須積極投資長字輩主管繼任和高階經理人薪酬策略。除了單純填補領導職位，他們必須以經驗和觀點的正確組合打造領導人板凳，以確保組織的未來。強化對董事會的影響力（傳統上是由財務與營運主導的），會是確保人資仍是長期策略核心地位的關鍵步驟。
最後，執行長必須對人資長角色採更進步的觀點—包括在其繼任計畫中的地位。人們會傾向低估人資長企業敏銳度的關鍵能力，並限制了他們的職涯路徑，降低人資在策略功能上的可信度。對人資演變的責任有更明確的願景，不只會釋放人資的領導力潛能，也會強化未來幾年的組織人才管道。
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