這篇"Hitting the Reset Button on the Board-CEO Relationship"，是由Ian Koplin所寫、在2025年5月30日在Directors and Boards網站刊出的文章。是一篇訪談。
Spencer Stuart最近發佈了一份領導力衡量的調查，內容聚焦在全球執行長與董事如何掌握複雜、快速變動經商環境。Spencer Stuart的合夥人及北美董事會效能實務負責人George Anderson，說明了董事會可如何最佳地支持執行長，以及執行長可如何從董事會獲得支持。
Directors & Boards: Spencer Stuart的調查Closing the Confidence Gap: Why the Board-CEO Relationship Needs a Reset指出，不到四分之一的執行長說，在掌握快速變動的經商環境上，有收到有效能董事會的支持。引發此感覺的原因是什麼，以及有哪些地方是可以改進的？
George Anderson: 這個感覺是有幾個因素造成。首先，執行長面對到的不確定和動盪有極高的挑戰性—調查中有80％的執行長如此表示。這會讓他們強烈希望董事會可以全面支持。有一位執行長明示—感覺董事會只是來衡量的，不是同一條船上的人。
這就是支持和挑戰如何取得正確平衡。董事會有雙重角色。他們需要提供顧問、見解和鼓勵，但也應該提出艱困的問題，讓領導團隊負責。
第二，依董事會之組成和更新實務，在董事會上或許沒有能掌握最近干擾因素的董事。S&P 500董事之中僅不到三分之一是現任或退休執行長，這意味董事會所提的見解，或許不符當前局勢。
最後是關於溝通—董事會有健全的討論，並獲得一致的觀點或對關鍵決定有共識嗎？討論對董事會責任而言很重要，但也對決定也要有清楚的認識。有一位執行長說，「我面對到的問題是，對某些主題有彼此衝突的意見，董事會沒有『一致』的聲音。」
為了改善這些狀況，董事會應及早作明確的討論，而且要常與執行長搞清楚對彼此的期待。研究顯示，關於設定期待的討論會產生成效—68％的執行長在這麼做之後，會明顯感覺到支持，而沒有做的只有50％有這個感覺。對話應涵蓋的主題像—執行長最希望獲得回饋意見之處、策略與營運觀點會如何處理、如何做績效評估，以及董事會和執行長如何一起監控重大決策之結果（比如收購）。這應該是一個持續、定期的對話。支持執行長的程度與類型，需要隨其任期而改變。
DB：董事會可如何超越傳統監督，提供不一樣的支持？
GA:董事會有幾個有效方法。我們的研究顯示，60％的執行長想要董事協助處理複雜問題，但僅41％說實際上有收到此類的支持。有一位執行長指出，董事會對長期策略發展多提供意見，會顯著強化決定，還說「他們的意見會大幅改進思考流程及決策的重要性」，而且提高對公司目標策略執行之關注。
執行長與董事會都感覺到，董事會上花在討論策略的時間不夠：40％的執行長與董事想要花更多時間到策略討論。為實現這一點，董事會可舉辦專屬的策略會議，像年度靜修或移地活動，針對策略定期舉辦「深入探究」，並在每次董事會時保留時間關注焦點。
這個關係也是雙向的。董事會可深入瞭解產業、公司營運與競爭力局勢，以提供更寶貴的見解，一如一位董事指出：「成熟公司的董事會會在每次會議上提出見解，協助經營團隊和執行長看到每個角落，或正面處理當前企業面對的挑戰。」與此同時，執行長必須針對更廣的產業和經營環境提供及時與重大資訊。目前，僅50％的董事會成員覺得他們在這方面有收到執行長的資訊。
DB:為何典型上在董事會信心、執行長信心兩者之間會有落差？是什麼因素使然，以及執行長與董事會在最佳平衡上對彼此的期待為何？
GA:此不一致通常源自於觀點上的差異—有效能董事會議合在實務上應該是什麼樣。落差在於提供的方式。這告訴我們問題不在於問題是什麼，而是如何解決，而解決需要兩方誠實且願意調整。執行長需要開放地溝通—他們需要董事會什麼、或不一樣的互動。如果遇到需要更多資訊、深入討論的領域，董事會應積極尋求回饋意見，並直接提供意見給執行長。
另一個董事會可能會考慮的是，董事會繼任計畫流程是否要讓執行長參加。有機會增強董事會所需技能和能力的執行長，更有可能會說，他們有收到董事長會有效的支持。
DB:董事會與執行長要定義最佳合作模式是什麼時候？是在新任期一開始，還是在兩方有段時間調適過各自角色後？
GA:要改善董事會與執行長的工作關係，永遠都不晚，但是理想上要建立合作模式，還是從新執行長任期的一開始。考慮到這個關係的持續性，董事會與執行長應視其為一個演變中的對話。定期審視與重新定義—他們可如何最佳地支持彼此，十分重要，因為兩方都會持續面對到經營局勢之新挑戰和轉變。
DB:當執行長提到董事會可提供的「支持」時，典型上是什麼？
GA:當執行長提到董事會的「支持」時，通常意味—策略指引、分享經驗、有洞見的問題，以及關注最重要的事項。這牽涉有著會積極解決高層次問題的董事，提供關於當前挑戰之見解。然而，在所需支持的種類、如何完整提供之間，存在明顯的落差。我們的研究顯示，僅37％的執行長覺得董事會真的有受到支持，甚至有一些(15%)相信，他們在面對艱困決定時總是很脆弱。此外，僅22％覺得他們可舒適地討論敏感主題，比如個人的福利。
DB:董事長或首席董事，可如何創造這樣的一個環境—培育長期思考，以及董事、執行長和經營團隊都可聚焦於組織面對到的大問題嗎？
GA:董事長或首席獨立董事，在培育一個引導長期思考的環境上，扮演重要角色。可以做的方式或許像，與執行長合作，在每次董事會議程中花更多時間到策略討論上，或者提醒董事準備好並進行策略對話。這些改變需要某些實務與策略性評估—董事會如何運作，但未來會有收穫。
除此之外，董事長或首席獨立董事可作為執行長和董事會之間的橋樑，推動透明與一致性。
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