這篇是2025年5月12日在Hunt Scanlon網站刊出的"Aligning CEO and CHRO Priorities"。介紹一份由IMD International Search Group其下Radar Headhunters所提出的報告內容，其探討執行長何人資長在改善人員和績效之間可能交會之處。
Radar Headhunters認為執行長和人資長不一致的重點有：
*觀點差異：執行長在今日市場壓力下關注於達成當前的結果。其優先事項是在短期達成股東期待，並快速適應市場波動。而人資長則注重員工心理健康及福利，認為這對預防筋疲力盡、促進永續的長期績效是最為重要的。
*量化與質化：執行長偏好量化指標以分析績效（比如財務績效、生產率等）。人資長則仰賴質化指標（比如調查、回饋意見、個人訪談、壓力指標），來處理員工福利與議合水準。
*分歧的投資：追求立即結果的壓力，會讓執行長偏好投資技術、市場擴張，而非福利計畫。人資長則倡導要配置資源到心理健康計畫及員工支持，他們認為這隊於維持永續、高績效的工作場所而言十分重要。
*對福利措施的看法差異：執行長不一定會認為福利計畫很重要，特別是當其與短期績效之關係不明顯時。相對地，人資長則視這些措施對長期生產力、人員留任而言十分重要。
IMD報告說，「這些分歧，有時會造成資源配置和策略優先性上的緊張，破壞了計畫效率以及團隊一致性。此也會造成決策延宕、突顯內部競爭，以及阻礙整體公司目標之達成。」
要解決這些不一致，執行長與人資長可關注以下一些工具：
*關注心理健康：心理健康、無壓力的員工，更可能有很好的績效、直接支持執行長目標。同樣的，人資長若關注福利，有助於強化組織整體績效。
*推行新技術：藉由在公司內落實新技術，有可能簡化某些運作並讓達成目標的機會極大化，同時卸下員工肩膀上的一些壓力。
*發展合作式的領導力：促進鼓勵不同層級間合作的領導，可大幅改善策略一致性。藉由關注持續的領導力訓練，執行長與人資長可確保經理人做更好的準備—激勵團隊，同時確保組織上下都有透明溝通。
*調整整個企業的文化：重視績效與員工福利的共享企業文化，會有助於調和執行長與人資長的願景。強健的企業文化會將福利整合進組織策略，以減少執行長短期優先事項、人資長長期目標之間的摩擦。它也會鼓勵員工投入及忠誠。
*將福利措施整合進績效指標：藉由將福利指標整合到績效儀表板，執行長可確保人資長的心理健康和福利目標，成為決策的要素。
*支持彈性和混合式的工作：混合與彈性的工作模式現在越來越普遍。這些措施有助於達成執行長（效率和適應力）與人資長（福利與生活-工作平衡）需求。
*投資訓練與技能發展：投資員工的專業與個人發展，是讓執行長和人資長目標一致的另一項工具。執行長會視此為增進公司競爭力的機會，人資長則會視其為維持員工投入、預防筋疲力盡的方式。
資料來源：https://huntscanlon.com/aligning-ceo-and-chro-priorities/
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