繼任計畫的三個挑戰、三個步驟、噪音&偏見-2025/06/09

這是一篇2022年2月7日刊載於strategy-business.com、由David Reimer與Adam Bryant共同撰寫的"The new rules of succession planning"。內容談的事董事會選任執行長時應注意的事宜和挑戰。David Reimer是高階領導人發展機構the ExCo Group的管理合夥人、Adam Bryant 管理總監，兩人具備多年相關事務經驗，所以內容頗多，以下分享一部分要點，比如三個挑戰、三個步驟，還有「噪音」與「偏見」的論述，讓我們能更瞭解這個議題。

選到正確的執行長，是董事會最優先的事宜，也是最重要的責任。不過大多數公司與其董事會在21世紀用的方法，卻還是20世紀的遺物。一位電訊巨擘的人資長在2020年時對作者說，在執行長接班這部分，我們似乎還用著1990年代的最佳實務。

傳統上焦點都放在誰來領導，而沒有著重於在執行長需要什麼技能，才能對公司策略做出貢獻。若接班的討論再往上游看董事會，應該是董事在討論最佳人選前，先搞清楚公司需要什麼，之後這個流程還需要考慮三個完全不同、卻又可預測的挑戰：

1.從what開始，而不是who。這麼做可以奠定更現實、實質的架構。

2.從此有利位置開始，試著盡量減少董事會裡的噪音。確保董事會使用的核心詞彙是有共識、脈絡化的定義，比如策略、機敏、轉型與執行。

3.將後續對候選人的分析根植於共同的理解，並讓所有評估都根據紀錄及展現潛力的事實評估上，以便將決策者自身的偏見降到最低。

對此，作者以多年顧問的經驗，提出一個三步驟的架構，協助讓此程序更加嚴格，並推動更深思熟慮、注重策略的成果。

1.從策略與執行開始，而非個人特質。需要回答某些基本問題，以便展開繼任計畫的流程：我們的策略有哪些問題需要解決？我們的繼任計畫如何精確地符合策略需求，同時也彌平過去工作方式及我們未來須改變之間的落差？如何讓既有文化及未來對文化之預期彼此一致？這些問題都不是從「誰是下一任執行長」開始；關鍵是讓管理階層在未來有一致的共識。

實現策略對董事而言，或許像一場賭局，但深入瞭解有什麼需要克服的阻礙以實現策略，可能會帶來相當的挑戰。此外，各公司面對到的阻礙都不一樣。在接班時，很多策略文件都會遇到這樣的問題：太過崇高或模糊，只簡述了公司業務，或者太過瑣碎，詳列一大堆短期優先事項或主張。健全的接班需求對於策略是什麼、如何做，都有不同程度的清晰性—在擬定接班事項清單前，應該先讓董事會參與設計。

2.對評估與討論候選人，建立一個共享的架構。在"Noise: A Flaw in Human Judgment"的書裡，作者Daniel Kahneman、Olivier Sibony及Cass R. Sunstein提出了決策時的「噪音」現象。這是指因清晰度不足而產生的噪音，並與決策者做選擇時的關鍵指標有關。在接班的過程中，當董事對策略有不同、未表明，常無意識的詮釋時，就會產生噪音；這在營運及文化上；或者品質、技能與經驗上，對董事都可能會有很大影響。像機敏、韌性、策略、願景以及追隨之類的詞彙，在組織的特定經營脈絡下都沒有明確定義，不可避免會造成：董事在一個隱含著噪音的環境中進行接班討論。

要減少噪音，可以先找出公司最主要的阻礙為何。董事常會使用「願景」一字，卻從未明確定義過其內涵為何。在經作者點出後，董事們經過仔細考慮後都同意，願景是公司的核心競爭優勢：能預測客戶兩至三年後的需求，而且通常是在客戶認知到需求前。這個特殊性可帶動更建設性的對話：如何在未來執行長的技能與追蹤記錄中找到願景。

3.結構化這個程序以減少偏見。偏見與噪音不一樣。噪音是對決策標準缺乏一致的理解，而偏見則是當董事靠個人經驗來評估候選人。在此應該強調客觀事實。若少了這個原則，執行長或董事會就基於滿意與熟悉的主觀過濾，使得風險大增。

當然，目標不是要從流程中完全移除偏見，這也是不實際的，而是要降低意想不到的影響，如此董事就能做出清晰與坦誠的深思熟慮。而這就需要更系統性的方法來強化決策。

降低偏見最有效的工具之一，就是董事以有共識的指標，獨立及保密地對候選人評分，之後再公佈他們的分數。在這個流程中很快會出現不同意見，而此刻可用作討論的機會—旨在縮短看待候選人長處與缺點之間的落差。

關於解決偏見，最後還有兩點要納入董事會的接班架構之內。有企圖心的經理人會主動遊說董事以影響決定，這並不令人意外。若沒有落實清楚的基本規定，這些措施實際上就會對系統產生偏見。對候選人與個別董事之間的互動，必須有互動交流的規範。比如可以接受他們之間有非正式的餐敘、董事會外還有私下討論嗎？組織內允許(或不鼓勵)活動到什麼程度？在媒體上呢？

然而，從規範開始還不夠：要是有人違反規定怎麼辦？董事會、執行長、人資長與候選人對影響的看法是否一致？

最後，流程的持續也很重要，這必須與業務一樣是靈活及動態的。其中一個原因是，在2019年12月做的繼任計畫，一年後很大程度已不堪使用了，因為世界已經改變。有效的繼任計畫，最終目的是能在任何時候提供董事會有脈絡及見解性的資訊，還有提供董事以資料為基礎的審查流程，以利他們選出下一任的執行長或經營團隊。

資料來源：https://www.strategy-business.com/article/The-new-rules-of-succession-planning