這篇"Why companies need a formal CFO succession plan"是由Stephen Gustafson與Stephen Tarling合寫、2025年5月6日在The Australian網站刊出。以下分享一些內容。
良好的財務長繼任，是企業的策略推動力：可讓領導延續、將中斷風險降到最低，並協助減少股東對管理層和財務部門變動之憂慮。
數字顯現了這個問題特別重要。根據Russell Reynolds Global CFO Turnover Index，ASX 200公司最近的財務長任命案裡，有近半是由內部任命的。
最重要的是，財務長持續以有意義的方式發展其團隊，並對繼任作深思熟慮的規劃。
不過，很多企業並沒有真正做好準備。根據Deloitte的2024年North American CFO Signals調查，200位財務長裡有四分之一說，他們的公司沒有正式的財務長繼任計畫。有趣的是，近三分之一可是營收100億美元以上的大公司。
為何會這樣？一個原因可能是：傳統的繼任計畫方法令人難以置信的慢、對內部候選人已有定見，繼而疏遠了不在財務部門或業務部門工作而有高績效的人。
另外關於繼任人需要什麼條件，或許也有一些不確定性，因為很多財務長長的職權範圍正快速擴張，包含著像永續報導、技術實行以及人才管理方面的責任。
還有這樣的事實：CFO Signals調查裡有三分之二的受訪者說，創造和維持財務長繼任計畫的責任，只要在執行長、人資或公司董事會，顯示這或許會不如其他優先事項。
因此，財務長可以做什麼，來支持發展和持續管理符合目的且有活力的繼任計畫？第一步就是制定或更新繼任的標準。
下一步是執行繼任策略，而且要有意識地培養有三個左右的繼任人此準備未來的繼任管道。應該辨明個人或群體層級的技能落差，由財務長向每位內部候選人進行指導並提供回饋意見，以強化工作之準備。
這或許需要大膽的措施，像制定工作輪調制度，以便讓潛在繼任人擔任可獲得必要經驗的職位，以做好財務長之準備。可以的話，也應該指派他們到重大計畫上，以建立領導技能。
讓有潛力的候選人到其他部門歷練，也是好的想法，因為在很多組織裡，財務主管越來越被要求在不同角色上作為企業領導人行事。
除了工作上廣泛的領導力和技能，財務長也應該展現繼任候選人的竅門。亦即讓他們熟悉履行財務長職責需要的內容，同時讓他們有新的經驗，比如和其他長字輩主管、董事會互動。
一旦選出了新的財務長，舊財務長就應該利用最後百日總結、乾淨地離開。這或許意味在人事與預算上要做出艱困的選擇，但重要的是，不要給繼任人一筆爛帳。此外，財務長不要做那些後續他不用負責、但影響深遠的併購案。
關於這一部份就是開放、誠實地準備交接事宜，同時清楚地向未來要負責財務部門的員工溝通，並向成功的候選人明示他們有資格擔任此職位。在六至九個月安全網時期中，前任財務長應該退出，僅從遠處針對有詢問的事提供建議。
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