這篇"Why CHROs Are Playing a More Active Role in CEO Succession"是2025年4月11日在Hunt Scanlon刊出的文章，主要是介紹Russell Reynolds Associates的新報告對人資長的分析。以下分享一些內容。
根據Russell Reynolds Associates的新報告，人資長在建立領導層管道、確保高階經理人交接順暢上，處於核心地位。但研究又說，現實是—很多人資長先前從未參與過執行長繼任計畫，儘管他們有長字輩主管繼任經驗。則，董事會可如何運用他們的專長與觀點，來強化執行長繼任流程？
為了回答這些問題，Russell Reynolds與眾多產業的人資長訪談，瞭解他們的觀點—人資長在執行長繼任上扮演的重要角色。
聯合利華的前人事與轉型長Nitin Paranjpe說，「繼任計畫應該是一個持續的責任，而非只在執行長任期結束時的事務。」有效的領導，意味的是將從第一天開始，就把繼任整合進廣泛的策略裡。人資長與董事會，在確保此計畫是執行長角色自然的一部份、而非事後上，有著關鍵的角色。
研究顯示，執行長繼任成功與否，未必取決於明顯的障礙，比如執行長經驗。Russell Reynolds今年初就探討了，流程中的心理細膩度通常連最成熟的領導人與組織都會出問題。由於要維護組織文化與人力資本，故人資長在面對執行長繼任的心理複雜性上，扮演關鍵角色。
1.成為執行長的客觀顧問
Definity的人事與文化長Brigid Pelino告訴Russell Reynolds：「作為人資長，你要處理與執行長之間最敏感的對話，這當然會讓你位在受信任的職位。你會成為蒐集與分享同儕見解、解決其憂慮、成功以及整體情緒的核心點。關鍵是與執行長之間有一個明確、直接的對話，確保他們持續明瞭他們真正需要知道的資訊。」從此客觀角度看，人資長在執行長繼任上扮演關鍵角色，而這對董事會成員而言是比較困難的。
2.將專家見解帶入內部人才庫
Russell Reynolds報告說，「在具備了第一手經驗或外部顧問而來的見解，他們就能非常熟悉內部候選人的長處、盲點、領導技能、以及對執行長的準備程度。專家評估資料與分析，會協助董事會對潛在內部領導人有全面、正確的觀點，很多人資長會將整個流程的成功歸於其所提供的健全的基礎。」
Delfi Diagnostics的副總裁與人事主管Ally Dashner說，「影響其流程的關鍵是，問有力的問題、指引你的主要利害關係人，同時確保你在這些關係中維持了適當的平衡。當有異議時，就召集大家來找出可服務公司長期利益的方案。」
3.拉近董事會和執行長之間的距離
Russell Reynolds的報告說，「在大多數主要的市場裡，人資長未必都會在董事會裡，這代表他們是一個中立者，在整個流程擔任董事會和現任執行長的橋樑—讓溝通管道開放、來回傳遞重要訊息，以及管理兩方的期待。」
4.讓執行長交接的過程順暢
人資長也可作為前後任執行長之間的橋樑。Russell Reynolds報告說，「他們是兩方的顧問，給予各方機會自由地表達其計畫、期望和擔憂。」他們亦可協助確保前任執行長不會在交接期阻礙後任執行長—比如一定要照他的方式做，或者讓公司走新方向。這些都會降低可能的衝突，不然的話會耗損董事會寶貴的時間與精力。」
Westlake的人力資源資深副總裁Joel Gray說，「一對一的對話會協助發現不同觀點、建立共同基礎。持續地投入、維持中立，並過濾政治，確保各方都感覺被聽到、被尊重，引導他們朝向建設性方案。」
Russell Reynolds還指出了董事會與人資長可攜手為執行長繼任流程創造價值的六個方法。
1.與人資長合作，在整個繼任流程中建立堅實、信任基礎的關係
該報告說，「在董事會、執行長和其他關鍵領導人之間建立信任，對成功的繼任流程而言十分重要。人資長應該視其角色為促進開放溝通，並作為不同利害關係人之間的橋樑。董事會應該視人資長協調衝突的管道、獲得坦誠的回饋意見，以及確保決定符合組織最佳利益。建立信任關係的能力，會直接影響到人資長掌握繼任計畫複雜性和整體流程之能力。」
有一位人資長告訴Russell Reynolds：「成功來自於精通人際動態、引導執行長利用現有的最佳實務，以及維持與董事會之間的強大溝通。當兩方都建立起信任，繼任流程就會成為領導團隊與組織成長的機會。」
2.及早開始流程與計畫，確保順利交接
Cornerstone Building Brand的前人資長Katy Theroux說，「在預期的變化到來之前就展開討論，可讓你將角色定為繼任流程裡的人資長、找出候選人以及建立強大的計畫。定期與執行長、董事會及領導團隊確認，會確保一致性，並用分階段、透明的就任方法訂出所有人期待。」
3.採行資料導向的方法
Russell Reynolds報告說，「人資長善於利用績效指標、原型、領導力與心理評估，以及外部比較基準來評估潛在的候選人—不管是內部還是外部的，而這可協助董事會對於每個人達成組織需求的適合度，做出更佳的決定。藉由利用資料作為決策流程的推動力，人資長可有效減少所有因考慮候選人偏好而引起的偏見、協調利害關係人，以及提供證據基礎的建議。有幾個人資長指出，利用外部供應商評估資料和標準比較，是一個重要的階段，可重新連結利害關係人並允許流程以更強的動能向前邁進。因此董事會應該要利用人資長將其專長帶到會議上，協助他們建立共識，以及比其他方式更快地為公司做出最佳決定。」
4.搞清楚人資長角色要建立和維持獨立性
雖然要擔任執行長和董事會之間的顧問，但人資長需要維持中立、優先重視祖長期成功高於個人忠誠。但是，有鑑於人資長在執行長繼任中也會有個人的弱點，實際上比想像的還難。
聯合利華、Ice Cream的人資長Ronald Schellekens告訴Russell Reynolds，「維持獨立性是執行長很重要的事，而且需要勇氣。對人資長而言重要的是，挑戰執行長和其他高階管理團隊同仁，這不是衝突，而是要確保能討論與解決必要的不同意見。獨立思考意味直接處理艱困的問題，並確保領導人聽到他們需要、而非想要的事。人資長必須制定對話不是私人的這個標準，真正遵守原則，縱使會令人不快，但最終會帶動最強的成果。」
5.確保人資長會推動透明、持續與有技巧的溝通
Russell Reynolds報告說，整個執行長繼任流程有開放的溝通，是維持協調一致與信任的關鍵。「人資長應該確保所有利害關係人都瞭解繼任計畫的流程、挑戰及所有變動。定期向董事會、執行長和其他高階主管更新資訊，有助於管理期待和降低不確定性。」
Go Health的人資長Andrew Biga說，「開放、持續的溝通，在執行長繼任中很重要，但要分享什麼、何時分享也很重要。與執行長、董事會建立緊密的關係，會讓你蒐集到關鍵的見解，並確保整個流程都有適當的一致性。和董事會成員之間具備直接的溝通，會讓你有能力即時處理問題並在需要時予以釐清。此透明度會讓每個人都有共識、協助管理期待。與有情緒商數的人資長合作，可透過讓各方都感覺整個流程是明智、安全且一致的，為執行長繼任增加價值。」
6.尋找具備學習與調適心態的人資長
Russell Reynolds報告說，「準備充分的繼任計畫需要可調適性。為了成功，重要的是人資長對學習保持彈性與開放，因為流程和利害關係人會變動，並根據回饋意見反思學到的教訓和調整策略，確保持續改善。」
Bolton Talent的董事總經理Eric Barger稱其為“Know, grow, flow”：「深入瞭解你的人才，...你就可以藉由投資發展而擴大人才管道，確保你的人員有正確的機會。隨著人才跨團隊、跨地區地流動，你要持續追蹤已知的事項、發展新的比較基準並瞭解，那些會讓流程更有適應性，並符合演變中的組織需求。因此董事會要找的是具備此心態的人資長，以確保他們能夠在選任執行長此複雜、流動過程中，增加巨大的價值。」
資料來源：https://huntscanlon.com/why-chros-are-playing-a-more-active-role-in-ceo-succession/
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