這是2024年11月7日在Directors and Boards刊出、由所寫Douglas Raymond的"Continuity in Turnover"。
董事會的主要義務就是—站在股東最佳利益（也有司法管轄區定義為公司最佳利益），監督公司業務的管理。一般來說，董事會有彈性可決定這些時間表—哪些事會被視為最佳利益、是以哪種尺度（月/年/十年）來衡量。雖然季營收的關注有紀錄可查，但是當前的趨勢的會合是，讓董事會的視野越來越短的。深思熟慮的董事，需要意識到這些壓力，並決定允許董事會規劃的時間可縮短到什麼程度。
由於戰後嬰兒潮即將退休，使得職場產生大地震。這些趨勢位在董事會企業管理需求之上，經常會帶來巨大挑戰。
因應策略之需求，以及當環境改變時調整策略的能力，從未如此重要過。調查持續顯示，公開發行和私有公司的執行長流動率越來越高，這就不令人意外了。雖然還是有長任期的執行長，但今日任期中位數為5至7年。今日環境裡值得注意的面向是：公開發行公司因為面對行動主義股東選任董事，無論結果輸贏，執行長的流動率會較一般趨勢明顯更高—當行動主義者獲得董事會席次時，會更高就不令人意外。雖然董事會或許會比行動主義者更有耐心，更願意瞭解績效不佳的原因，但是因經營權爭奪而來的注意，不免會聚焦到公司績效、以及董事會和執行長在其中的角色。縱使行動主義者未能成功，經營權爭奪也將引發對公司績效之關注，這不可避免地就會引發董事會和管理階層之間的緊張。
特別是在縮短執行長任期的環境裡，董事會必須要有信心的：不只是選任執行長，還有他們讓新手上路、設定或修改策略及產品之結果。這個現實會為考慮聘僱或取代執行長的董事會，帶來困難的治理問題，特別是在企業和總體經濟環境轉變腳步加快的背景下。
在實務上，可能會出現：董事會規劃的時間遠超過現任執行長預計結束任期的日期嗎？董事會必須關注—這些彼此衝突的壓力如何交互影響到其管理企業、執行長的責任。這也必須要平衡日益重要的靈活策略，以及在執行長平均任期縮短下的有效執行，還有新執行長想要調整公司策略的可能性，或至少如何落實策略。在理想上，董事會應該要遵守一個「經久耐用」的方法，而執行長和核心策略不太會變動。縱使，執行長更換的速度比董事會想得更頻繁，但董事會仍可採取一些措施，避免這種流動影響到公司策略及其施行。
在此狀況下，董事會成員應追求公司願景的延續性，同時因應執行長流動的現實而調整。董事會應積極將策略優先事項納入執行長聘僱與就任的決定。選任新執行長，不僅是辨識出正確的資格；重要的是辨識出接納並推動長期目標向前邁進的候選人，而不是調整或修正。藉由緊密地讓聘任程序和公司現有策略一致，董事會可強化過渡轉型—將干擾降至最低，並維持策略穩定發展。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/board-duties/strategic-oversight/continuity-in-turnover/
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