"Board Leadership in an Era of Upheaval"是2025年5月8日在Russell Reynolds Associates網站刊出，由Rusty O’Kelley、Laura Sanderson、Justus O’Brien、David Finke、PJ Neal、Todd Safferstone合寫的文章。以下分享一些內容。
現在這種時刻，是對董事會與領導人效能的真正試金石。最有效能的董事會，會深深投入關鍵問題，並致力支持經營團隊而不被牽著走。在此氣氛下，董事會面對挑戰是：又要維持穩定、也要在快速變動的局勢下為公司長期成功定位。
基於作者的經驗及饒富經驗的董事會領導人之指引，以下是面對當前時代的八點實務指引：
首先、也是最重要的，持續關注你的人員與目的：
1.聚焦目的：在面對新挑戰時，很多領導人自然會屈服於關注急迫的事宜，而非重要的。在這些狀況下，董事會對於讓目的維持核心地位扮演關鍵角色。透過組織目的來審視重大決定，會確保公司在動盪時所採取的任何措施，都符合公司存在目的、能服務的客戶與利害關係人，並他們為市場提供的價值。若採取了與目標不符的措施，只會讓你今天的妥協變成明天的問題。
2.將價值基礎的領導模式化：文化是動盪世界中的資產。在董事會思考和溝通時，展現對公司宗旨、願景與核心價值堅定的承諾，特別是當考量艱困的問題時。注意你的經營團隊—他們對公司所面對的干擾、問題之感受，會遠大於董事。鼓勵高階領導人將他們能做的事情授權出去，藉此保持關注於、而不會忽視最重要的問題。同樣的，鼓勵他們考慮他們可採取哪些措施來支持所有員工，特別是當供應鏈中斷、關稅不合比例地影響低收入員工時。
3.重新評估你的領導人選：市場動盪通常才是展現領導力強弱的時候。注意哪些高階經理人能在壓力下展現出韌性與策略性思考，哪些難以調適。考慮這個會顯現領導團隊能力的時刻—有些沒預期到的人會脫穎而出，但有些本來預期會有好表現的領導人卻失靈。在冗長的危機或動盪期後，還維持同樣的繼任計畫是不可能的。
平衡風險與因應
4.抵抗短期性思維、維持展望性的議程：在動盪與不確定時刻，短期主義會當道。董事會領導人可藉由確保董事會議程平衡立即性風險管理和關注長期競爭力的策略討論，來協助對抗這股趨勢。決定要能夠挺住時間的考驗，而不是做這一刻的決定就好。在每次會議上投入一些時間探討這些忌諱，可協助董事關注長期事宜。
5.挑戰管理階層的因應：董事會領導人需要鼓勵高階經理人因應，但要有所選擇。並非所有行動都需要立即反應，立即而非策略性的反應，會累死領導團隊（以及整個組織）。換言之，董事會應鼓勵高階經理人提升他們的分析、確定當前市場動盪會如何根本地改變企業營運方式、哪些是暫時性的改變，以及公司應該採取什麼因應措施。
處理今日挑戰，但仍關注未來：
6.鼓勵經營團隊兼有攻擊與防禦：競爭力排行的大多數變化，經常是在不確定與動盪期發生。董事會應該支持、鼓勵高階經營團隊評估—競爭者的弱點，以及組織可獲得的策略優勢。在動盪期，很容易落入防禦模式、被動的活動。在競爭對手採防禦姿態時，鼓勵你的領導團隊向上看、向外看，尋找機會積極出動。詢問經營團隊成員，他們有哪些大小不同的措施，可協助組織維持競爭力。
維持明確的溝通管道：
7.經常溝通並提供協助（但在合理範圍內）：在市場動盪期，董事會和高階經理人應該致力提高溝通彼此的頻率及深度。董事會領導人應考慮提高開會的頻率。記住，雖然董事會與執行長在動盪時期沒有過度溝通問題，但要求更新與報告太多的話，會壓垮經營團隊，因為他們經在巨大壓力和時間吃緊下營運了。一位董事如此分享：「當董事幫忙太過時，反而沒有幫助。」
8.對挑戰和未來的路持開放態度：董事會與經營團隊對於公司因應當前挑戰、最終強大的願景，應合作制定清楚、能說服人的說詞。確保對利害關係人溝通挑戰時是坦誠的，同時也傳達組織韌性的信心。董事會與管理階層關於這些問題，應該要深思熟慮—誰會向哪些利害關係人溝通、確定誰應該同時聆聽董事會領導人和管理階層的意見。
資料來源：https://www.russellreynolds.com/en/insights/articles/board-leadership-in-an-era-of-upheaval
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