這篇是Directors and Boards在2025年 5月 2日刊出、由David Niles所寫的"What Great Boards Know About CEO Succession"
執行長繼任是董事會最關鍵的職責之一，對公司的未來至關重要。不順利的繼任過程會引發投資人不安、破壞公司策略，並侵蝕企業價值。事實上，有分析指出不佳的繼任計畫每年都導致標準普爾1500公司的市值受損。備受矚目的繼任失敗迫使一些董事會回頭重新任命以前的執行長以求穩定公司的局勢。
相對地，成功完善的執行長繼任計畫會維持公司策略進展的動能以及利害關係人信心。對經驗豐富的董事而言，任務很清楚：確保執行長交接具備長期策略觀點、並以目標明確的計畫與流程，以及賦權整體經營團隊，來確保步調的一致性並創造成果。
將繼任視為策略執行的一部分
有效的執行長繼任計畫不只是聘僱決定而已，更是一項具前瞻性的策略作為。董事會必須預見帶領公司邁向下一個階段所需的領導特質。隨著經營環境不斷地變化，過去十年奏效的技能未必符合未來所需。精明的董事會首先會確定未來的策略情境，並思考可以實現公司未來三、五，或十年願景的領導人類型。
例如，這種未來導向的思維模式協助引導默克公司（Merck）在2021年的領導層變動。當長期服務的執行長Ken Frazier在2021年卸任後，董事會任命了公司財務長Rob Davis接任，他是一位受信任的內部領導者，並深入瞭解業務和策略布局。繼任計畫在將近一年以前就公布，讓利害關係人對領導延續有信心。在其選任案上，默克的董事會傳達的不只是穩定性，還有策略一致性，強調全球擴展和研發的領導地位。市場的回應很正面，默克持續展現高水準的表現，這證明了繼任計畫與策略執行可以相輔相成。
紀律與遠見的交匯
最優秀的董事會將執行長繼任視為積極的管理流程，而非一次性事件。這不代表要提前幾年就積極尋找繼任人選，而是董事會通常會與現任的執行長合作，及早建立一個繼任計畫架構。這個架構包含辨識具高潛力的領導人才、提供他們成長的機會，並定期重新評估公司未來所需的領導力。
摩根史丹利（Morgan Stanley）在2023年由長期擔任執行長的James Gorman交接給Ted Pick，可被視為具策略性、由董事會主導的典型案例。Gorman多年前就宣布將卸任，給董事會足夠的時間觀察、評估一批經驗豐富的內部候選人。董事會沒有倉促進行決策，而是有意的提前晉升了三位高階經理人擔任更廣泛的職務，讓他們在實際運作中證實自己的能力—這就是一種繼任的「試用」。在全面評估之後，Pick以最佳選擇之姿脫穎而出，成為帶領公司進入下一階段的領導人，他聚焦於全球擴展與機構業務的成長。董事會雖然是最終的決定者，但也強調了此流程是與Gorman高度合作而達成的。
這次的繼任不僅是一個堅實的領導力佈署，更傳達出文化和策略的延續性。另外兩位高階經理人持續擔任具有重要影響力的職務，確保更廣泛的領導團隊保持完整且持續投入。一如Gorman所指出的，「繼任不是零和遊戲，而是要打造最強的團隊。」
有效的執行長繼任計畫，始於對公司下一階段所需領導力的前瞻性思維。董事會在關注外部市場的動態時，會及早投資內部人才的培養。董事會的成功仰賴於繼任過程是否明確並有計畫，它會為所有利害關係人帶來信心。
執行長繼任是一項團隊運動
就算新的執行長就任，董事會的工作都還沒結束。領導交接不只是選出執行長而已，還要確保更廣泛的高階管理團隊有被賦權，可以在新領導人之下執行職務。具策略性眼光的董事會評估交接後高階管理團隊的動態，藉以了解新執行長的管理風格和策略優先事項。然而，董事會的功能不是管理這個團隊，而是確保具備了讓執行長順利領導團隊的良好條件。若少了這種繼任後的調整，縱使精心挑選的執行長，還是難以發揮影響力來推動工作。
董事會可以詢問：
*關鍵的利害關係人（員工、投資人、合夥人等）是否看到高層的明確性與一致性？
*領導團隊是否具備未來所需的技能和關注重點領域？
*在保留機構的優勢的同時，新任執行長是否被賦予權力打造他們的團隊？
最優秀的董事會牢記的事
成功的執行長繼任計畫是一個結合遠見、紀律與判斷的長期策略優先事項。最優秀的董事會與現任的執行長合作，培育未來領導人，同時對最終決定維持明確的監督。一如治理顧問Ram Charan所強調的，執行長服務期間的貢獻與傳承，不僅是他們任內的表現，還有他們留下的企業實力，以及繼任領導人的準備就緒程度。
在快速變動的時代裡，繼任安排是董事會用以強化企業韌性最強而有力的工具之一。若處理得當，可以確保策略的延續性、維繫利害關係人信心，並讓下一任領導人可以從第一天起就持續成長。這不只是更換領導人，更是董事會規劃引導企業未來的發展方向。
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