這篇是AICD在2020年7月7日刊出、由Javier Dopico所寫的"Chairing difficult board meetings"。主要探討董事長的領導，也提供了一些建議。本篇為主持困難董事會的技巧與陷阱。
實體會議前：
*釐清你要在會議上達成什麼—決議、深入討論、改變行為、道歉以及明確的前進方向；
*考慮會前的個人談話；
*釐清你作為董事長的角色和責任，以及你的董事會行為守則，藉此你就可以集中精力於任務；
*閱讀所有相關文件並瞭解議題，掌握所有已知事實以及簡報；
*準備會議通知與議程、傳閱並拒絕修改建議；
*根據你所知、收到的每位董事觀點進行反思—有效性、或可如何調適以及觸發點；
*反思自身並採取開放、探究與公平的態度—思考你需要使用的語言。
線上會議前：
*考慮你作為線上會議平台主席的角色—你的挑戰是促進無縫的技術，以確保所有董事都參與；
*對於使用線上平台有信心，必要時進行測試；
*確保技術對所有董事、受邀者都能發揮作用；
*確保已向所有參與者發出會議連結—當日重新發送是不錯的想法；
*思考：如何創造一個董事充分進行健全討論的環境，可以在沒有不愉快下發表不同意見；
*並非所有困難的會議都是因為衝突—思考你如何管理已有失能性團思的會議；
*考慮澄清性的電話會議，讓董事長有機會在會前向每位董事溝通，以瞭解其立場、擔憂；
*在會議前的辯論（可在線上環境中強調）需要透明；
*在線上董事會裡，正負面因素都可能失衡，因此在該類董事會上維持各方關係很重要。
會議中：
*以誠實、正向的聲明開頭，承認前面的困難；
*若適當，以強調組織價值觀、董事會行為守則與所有線上會議政策來開場；
*以尊重所有討論、不帶個人情緒和專業性而達成共識；
*讓所有董事以個人和集體負責方式達成其責任，並履行其職責；
*堅持議程，阻止偏離主題行為；
*確保一次只有一個人發言，不嘩眾取寵；
*確保每個人意見都有被聽到；
*關注解決方案，而非只看問題—重新架構問題以產生解決方案式的思維，或許會有幫助；
*使用決策工具聚焦於流程，或許會有幫助—比如，對道德決策使用權重/替代性標準；
*詢問困難的問題，並尋求決議—將問題分成幾個部分，並逐步達成共識，如此或許會有幫助；
*考慮將技術型決定分派給委員會提出建議；
*不應該接受董事對決策棄權—除非希望有更多資訊；
*記住，董事長對主持會議負責，但在一些狀況下超出規定的權限：
**提醒董事會行為守則、線上會議政策與申訴程序；
**延後討論、要求休息或休會；
**變更發言順序，分開不同派系或發言者；
**同意將討論改往線下；
**請求解任董事—這個狀況下，重要的是考慮公司章程和公司法內關於解任董事的部分；
**對會議做結論，並確認已決定的事項，包括行動和責任；
會議後：
*藉由提問來審視會議：
**我們今日已達成什麼事項，以協助組織達成其願景與目標？
**我們在哪邊做得不錯、哪邊可以做得更好？
**對你、個別董事與董事會，有哪些學習機會？
*仔細審視會議記錄的正確性，之後傳閱；
*若適當，請個人或團體跟進；
*避免在做出決定後還要再辯論；
*線上會議後：
**線上會議無法讓董事會成員之間在會後還有機會再交流，因此對董事長而言，重要的是在線上董事會後與每位董事確認，以創造非正式的意見回饋。
**由於在這種狀況，故會後交流或許可在會議結束時以分組或以一對一方式進行。
會議作為績效指標
*考慮定期作董事會評估的重要性：
**面對的困難是否超越了召開董事會？
**董事會上有適當的人嗎？
**你的選任流程需要變動嗎？
*如果困難的根源就是執行長呢？
**董事長需要向董事會提出這點；
**之後需要向執行長提出這個問題—不管是與董事長，還是與一小群董事作一對一討論；
**重要的是試圖瞭解執行長的定位，之後同意如何處置—這或許包含績效管理流程；
**迴路切斷器或許會有用—接觸外部顧問，以協助如何與執行長溝通；
**若績效管理不成功，董事會或許要以正當程序解聘執行長。
*如果困難的根源是董事長呢？
**整個董事會需要站出來（透過首席董事）並向董事長提出這個問題；
**之後董事長需要決定，是要處理這個問題、還是離開。
資料來源：https://www.aicd.com.au/board-of-directors/roles/chairman/chairing-difficult-board-meetings.html
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