這篇是由Judith MacCormick所寫、2019年4月11日在AICD網站上刊出的文章"Board reporting: Improving the quality without increasing the quantity"。以下分享一些內容。
何為「正確」資訊以及如何呈現？Royal Commission into Misconduct in the Banking, Superannuation and Financial Services的委員Hayne說：「關於董事會如何確認其收到正確資訊，沒有單一答案。」董事會報告有一部份是「藝術」、一部份是「科學」；不過「方格打勾」的方法可能會傷害績效和當責/道德取向的文化發展。
讓報告傑出的關鍵，就是董事會與管理階層彼此瞭解對方在治理生態系統內的角色，以及願意挑戰彼此並有建設性的對話。以下是作者對於有效董事會報告的幾個技巧：
1.董事會應該要明示，要從管理階層得到什麼資訊
探討董事會效能時常見一個緊張：從管理階層角度看，董事會在營運上介入太深；從董事會角度看，管理階層沒有提供「正確資訊」，從中可獲得見解並做出健全的決定。
若管理階層向董事會提供的資訊不足以分析和評估，董事會就難以提供寶貴的策略見解。董事針對營運問題的提問，以及其加值能力，都會打折扣，因為他們被比山還高的資訊淹沒。另一方面，管理階層會因為董事太關注細節而感覺無力。
重要的是，董事明確向管理階層表示：他們在做健全的治理決定時需要知道什麼。同樣重要的是，董事會針對其所收得的資訊，提供真確、誠實的回饋意見給管理階層。向董事會報告是一個創造生產力對話的機會，而非抵抗警戒或挑剔。
2.資訊應該清楚及簡潔地呈現
董事針對管理階層提供的關鍵資訊，需要的是清楚明確。管理階層掌握豐富資訊，因此熟悉所撰寫的資料，並常假設每個人都有同樣的知識水準、關鍵資訊不證自明。董事對營運面的瞭解，並不如管理階層深入。
董事應該鼓勵管理階層提供：針對重要事務有深思熟慮的詮釋和說明。愛因斯坦說：「如果你無法簡單地解釋，那就不夠瞭解。」重要的是，管理階層花時間強化資訊，去除掉無法讓董事會更瞭解足以影響組織之關鍵資訊的細節。董事會應該要求管理階層提供完整的圖像，並指出彼此之間的關聯。治理很複雜；管理階層可以用範例式思考予以簡化，但是不能過度簡化。
3.衡量哪些事宜是重要的
衡量、監控與向董事會報告重要事宜，需要由董事會與管理階層之間的動態對話推動。為了有效用，董事會報告內的資訊必須重要、相關、可信、可比較、可理解，重要的是根據策略和風險胃納調整。
作為董事，在考慮要從管理階層尋求衡量標準或報告焦點時，你或許可以問一些問題：
*這個指標如何反映與支持我們的策略？
*這個指標會反映我們公司關鍵績效推力嗎？
*這個指標會推動哪個績效面向？
*在高階經理人薪酬計畫內會使用這個指標嗎？
*如何計算這個指標，為何要使用它？
*在我們產業內會普遍使用這個指標嗎？我們的競爭對手會用這個指標嗎，如果是，我們與他們怎麼比較呢？
*我們有這個指標過去績效期的資訊嗎，如果有，有什麼模式呢？
*公司被要求向投資人揭露這個指標嗎，如果有，提出了什麼樣的資訊？
*這個指標若得分不佳時，會讓我們有負面的媒體與/或股東關切嗎？
*有什麼好消息是公司可在網站或媒體管道上推廣的嗎？
最有效的董事會，會與管理階層合作，制定定義清楚的關鍵績效指標(KPIs)、比較以及基準，以利監控績效、持續改進及強化在落後(歷史)和領先(預測)指標上的財務和非財務績效。
4.避免報告拖時
為了強化管理階層的時間並確保報告品質，董事會在要求資訊時應考慮以下問題：
*這是董事會的問題嗎？
*達成此要求之資源與能力要求為何？
*這個問題的重要性與急迫性為何，以及對公司有何意義/相關性？
*這是新的問題，還是現有資訊或報告就夠了？
*我們試圖要更理解的根本問題為何？我們應該要求不同的資訊嗎？
為了董事和管理階層持續改進並強化合作，董事會在每次會議結束時與提供管理階層一些意見—哪些是寶貴的，以及哪些需要強化、增補與刪除，是很有用的。
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