這篇是Board Member在2025年 4月 15日刊出、Dale Buss與Jennifer Pellet 合寫的“Understanding The Rise In CEO Exits”。
有一個默默出現卻令人警示的趨勢在各產業間擴張—執行長的替代、辭職及退休有創紀錄的升高。2024年有近1,991位高階經理人離開職位，較2023年躍升了16％。
在身處困境公司中被迫離開—包括在英特爾、星巴克、波音、耐吉、CVS、赫茲、斯泰蘭蒂斯與派樂騰這些知名的離開者—使得此一趨勢更為嚴峻。但根據高階經理人招聘機構Russell Reynolds Associates，執行長自願提出非計畫內的離職數字也在升高。Russell Reynolds的亞太區董事會與執行長諮詢實務主管Stephen Langton說，「你可稱其為『過早繼任』，但我們看到的證據顯示，執行長離開職位的頻率和接受度升高，原因有壓力、生活中更優先的選項或這就只是其成功的條件變差。」
Rhythm Systems的高階經理人教練及執行長Patrick Thean說，「有更多執行長是『在你開除我」之前就離開的。若執行長不相信他們會有機會成功，是很有可能離開公司的。」
董事會已經在注意這件事。根據Corporate Board Member與Farient Advisors最近的調查，事實上有61％的董事說，最近知名公司的離職事件，引發了其公司內部對高階管理層更替風險的新討論。
成為靶心的執行長
想要瞭解並處理離職的董事，首先可以觀察一些的驅動因素，包括今日領導人面對的巨大壓力—要在嚴峻的市場裡處理動盪和前所未見的變動。對短期績效、地緣政治動盪以及人才問題之焦點，最近幾年都在擴大。一如美敦力前執行長及高盛、埃克森美孚、諾華與目標百貨前董事Bill George在本期封面故事指出的，當不利條件襲來，執行長會發現自己站在火線上。他說：「我知道有一個執行長在16個月內就離職。你怎麼可能在16個月裡面就改變文化。他們正快速反應外部力量，這是不對的。」
其他的挑戰還有：疫情後續效應（以及伴隨的供應鏈問題）、通貨膨脹飆高、勞工短缺、「返回辦公室」決定、國內政治分歧以及持續困擾企業的地緣政治衝突。變動管理機構Kotter的商務長Kathy Gersch說，許多執行長疲於需要因應一系列不利條件持續調整與調適。「他們正在經歷著『變動疲勞』。」
Development Dimensions International的高階經理人教練與資深副總裁Matt Paese同意，並指出顛覆性力量—比如人工智慧（AI）的湧現以及對全體員工的影響，都會明顯影響到執行長對其工作的舒適度，以及他們計畫還要擔任多久。他說，「我正看到執行長在此發展下苦苦掙扎。他們正在問自己：『我如何開始重新思考這件事？我應該做什麼？我的高階管理團隊應該做什麼？』他們正在想，『這是我簽約時想做的事嗎？我想要做這件事嗎？』我認為這是影響執行長任期的因素之一，而且突然變成非常重要的一項因素。」
管理和發展下一個世代人才之挑戰，也讓執行長負擔沈重。AlixPartners顧問機構的轉型領導力全球領導人Ted Bililies說，Z世代（他們關注數位技術、工作與生活平衡以及遠端工作）很快就會佔美國勞動力的一半。「很多執行長並不知道如何處理或逃避這件事。他們不想遷就Z世代。」
減緩離職風險
這些不受歡迎離職的背後推力，加上領導層交接中斷的潛在影響，正帶動某些董事會採更積極的方法評估與處理其執行長離職的風險。Farient Advisors的合夥人與營運長RJ Bannister說，「董事會與薪酬委員會正和其長字輩主管更坦誠的對話，以瞭解會有什麼樣的挑戰和機會，並對其思考退休可能的時間表一事比過去更為開放。有這些對話，會讓董事會與委員會對選擇更有規劃性。這是積極而非被動反應。」
然而，促進開放對話（特別是在外部市場壓力或績效或治理的問題之中）並不一定容易。在某些狀況下，與執行長有良好化學反應的首席董事或董事會主席，可以問出這些問題並有真正坦誠的對話。Paese說，「但是可能更常見的是，這些關係有某種程度的緊張。這對董事會而言十分棘手，因為你要執行長暫時卸下心防，並表達他們打算怎麼做。有一位執行長告訴我，『作為執行長你只能盡量表達人性，但不能完全。』」
董事會或許需要仔細審視他們自己的實務、檢視董事會是整體、還是某些成員對外部因素過度反應。若有些董事、或整個董事會處理不佳的話，有攻擊性的行動主義投資人就會發動攻擊，或股價大幅下滑會破壞執行長與董事會的關係。
Paese說，董事會的信任與支持不足，明顯會造成執行長決定離開。「毫無疑問的，如果管理董事會、或董事會主席遭遇巨大挑戰，就會引起執行長開始思考自己還能做多久這個問題。這對工作穩定而言是一項阻礙。」
擔任Chief Executive Group高階經理人教練的Dick Daniels說，持續不斷的壓力加上不切實際的目標，都會刺激執行長做出改變。「董事會或客戶期待的壓力與持續表達—要以更少資源做更多事。這會造成身體上、心理上、情緒上、關係上與心靈上的傷害。」
董事會可藉由這些方式來強化董事會與執行長關係：確定由哪位董事和執行長定期一對一會面，並且可能和支持這些對話的協調人一起合作。Paese解釋說，「教練可以向執行長與董事會主席、或首席董事提出問題，而這或許有助於釐清兩方對目標的期待。比如，我對這兩方問過的問題是，你認為在此過程中需要多積極？需要在下週就採取行動嗎？還是下個月？」
引入一位執行長教練，可協助領導人面對促使他們在思考過早離職時的複雜情緒與壓力，而這是董事會或可用來避免意外離職的另一種方法。不管此動力是精疲力盡、與董事會不一致、組織的挑戰或外部機會，教練都可引導執行長找到替代解決方案或方法。Seminal Coaching的創辦人與Chief Executive Group的教練Scott Campbell說，「當他們表示想要離職時我會試圖去瞭解，並與他們一起合作探討其下的原因。推力為何？他們需要瞭解根本因素，藉此才能處理他們的感覺，或許找到不一樣的路。」
繼任因素
然而，某些交接是不可避免的，因此完整的繼任計畫（找到準備好面對今日領導人挑戰、有潛力的執行長繼任人）是董事會應該減緩顛覆性離職風險的另一個方法。辨明與發展內部候選人，並以策略目標及挑戰外部力量的方式定期審視公司領導層需求，可將讓新執行長偏離路徑之障礙此風險降到最低。
領導人今日的需求，代表董事會必須重新思考他們如何辨識、評估及發展潛在繼任人。除了傳統的長處以外（比如產業經驗與財務敏銳度），企業需要的執行長是：具備技術流暢性、能夠有效與利害關係人議合，以及掌握經濟和地緣政治不確定性。Paese說，「這需要發展、培育更多內部候選人，以及讓各個長字輩主管分享更多執行長責任。這代表真正重要的是，對執行長採一個層級較少、單一的方法，讓所有關鍵責任都能完全落實。強健執行長與董事會動態的最佳例子是，執行長與高階領導團隊成員分擔責任與義務…你可以創造更學習、發展性的環境，藉此看到誰有能力擔任執行長職位。董事會對於繼任就能獲得更多資訊，並在選任時有更多選擇。」
最終，對執行長繼任採前瞻性方法的董事會（優先重視敏捷、創新與韌性），會更能確保領導力的延續。
資料來源：https://boardmember.com/understanding-the-rise-in-ceo-exits/
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