這篇由Mark Nasila所寫、2024年2月27日於Engineering News刊載的"Artificial Intelligence in the Boardroom: What Questions Should Boards Be Asking About AI?"。列了14個董事為可詢問的問題。現在多數董事可能對科技、AI都不熟悉，對於如何管理、監控好這個議題，作者提出的問題都值得參考。
一份對IoD成員在2022年做的調查發現：大多數董事（近80％）缺乏結構性的流程來評估其AI之使用。該調查突顯了，董事會不確定如何對實行AI提出適當的問題。董事會在AI計畫一開始設計之監督，對於未來避免可能的道德問題很重要，因為這個問題會造成商譽及財務損失。
最近研究顯示，董事會治理實務和企業內實行AI之間存在不一致現象。令人訝異的是，超過86％的公司已部署某種形式的AI，但其董事會並不具備相關知識。
這篇"Artificial Intelligence in the Boardroom"是Beena Ammanath所寫、2026年Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。原文報告在Deloitte網站：https://www.deloitte.com/us/en/what-we-do/capabilities/applied-artificial-intelligence/articles/ai-boardroom-governance-five-actions.html
以下分享其中提到的這五個要點。
對董事會而言，AI時代意味治理與風險管理的新挑戰。根據Deloitte的調查，大多數董事會(72%)說有一個以上的委員會負責風險管理，超過八成有一位以上的風險管理專家。
AI安全風險會破壞敏感資料、有偏見的輸出可引發遵循問題，而且不負責任地部署AI系統會對企業和消費者(還有更廣的社會)產生交叉影響，董事會在協助組織處理AI風險上，就有關鍵的角色。
以下五件事，是董事會成員可準備AI未來之參考。
這一篇"Companies walk ESG tightrope, under fire from all sides over disclosures"是探討最近綠色噤聲的現象，由Richa Naidu與Simon Jessop合寫、2024年2月29日於Reuters網站刊出。
Preeti Srivastav加入Asahi集團後，在2020年以永續長身份開啟新時代，協助這間日本啤酒公司提出多項環境與社會承諾，但是並未揭露全部的進展。
Asahi在2020年12月宣布推出永續與DEI「儀表版」以監控ESG的進展，不過內容仍然保密。Asahi說，這個儀表版是內部系統，用來蒐集對外報導的資料。Srivastav說，「這個領域裡面有很多地雷。」
Srivastav也提到，擔心員工與客戶會批評他們ESG目標進展緩慢，以及監理機關與投資人可能會提出「漂綠」訴訟—指控Asahi與其他公司誇大其ESG成果。
Srivastav說，「現在很多公司都在遲疑（包括我們），是否等到可以真正提出成果與影響時，再談論永續工作。」
這篇"Research Reveals a Fundamental Shift in How Investors View ESG"是探討ESG在最近兩年的轉變，由David Larcker、Brian Tayan與Amit Seru合寫，2026年2月18日在Harvard Business Review刊出的文章。
五年前，ESG投資被視為是市場革命的契機—由理想的年輕投資人領導，要徹底翻轉投資。五年後，在經濟震盪之後，這場革命看來要重新調整了，但不代表ESG會徹底消失。作者的研究發現，其熱情並不是消散，而是朝向更務實、風險優先的方法。作者想要瞭解的是：在外在條件變化下，這些觀點如何演進。2022年起，作者就對美國散戶投資人、大型資產所有人和經理人進行國家級調查。結果顯示，ESG的熱情不只是軟化，還有聚合。年輕與資深的散戶投資人之間的落差很大程度縮短了，散戶現在與機構投資人立場一樣：風險優先。這些轉變顯現了投資人實際上如何看待ESG的基礎，這對投資人、公司經理人而言都很重要。
EY在2026年 2月 5日刊出、由Grit Young所寫的文章：How boards can improve governance in an increasingly complex environment。
EY的《未來董事會研究》（Board of the Future Study）顯示出一種承受巨大壓力的治理模式。該研究對全球最大型上市公司的非執行董事進行了一系列的深入訪談，發現了對治理日益嚴峻的挑戰。大多數受訪者表示，在跨市場及龐大的業務中維持監督十分困難，同時也難以投入足夠的時間來進行關鍵的策略規劃。
受訪者也針對如何處理當前的治理風險與挑戰，提出了有用的見解。本文將這些見解精煉為一組六個優先的改變領域，作為重新思考治理的六個步驟議程。
本篇是Christopher L. Cook所寫、Corporate Board Member 在2026年 2月 6日刊載的：When The Audit Trail Is Only An Algorithm。
人工智慧（AI）現在是董事會的重大議題，帶來巨大效益但也引發新風險，而且在這兩個方向，都會帶來前所未見的擴大效應。聊天機器人Chat GPT-4在2023年推進AI到企業董事會的議程裡，隨後的兩年企業就進行試點與概念驗證。如今，到了2026年，則進入到多數產業的生產環境中。在上個月的達沃斯論壇，科技領導人強調，我們進入了一個新的階段：具備代理與自主決策能力的AI（agentic AI）系統，不只會協助，還會自主行動。Anthropic執行長Dario Amodei警告，未來幾年非常關鍵，在這些系統演化到超出人類的控制之前，我們需要建立監管與治理的妥善架構。
董事會核准部署AI的速度，超過了監督機制擴展的速度：88％的公司至少會在一項業務功能裡經常使用AI，而且已逐漸成為營運的基本。每個應用的場景都需要相應的治理。董事會至今仍然在追趕，不僅要瞭解AI可以做什麼，也要知道當AI出錯時，會帶來多大的代價。麻塞諸塞州對一家貸款業者以違法使用AI為由開罰250萬美元。Deloitte因AI生成的錯誤而退款給澳洲政府。信諾保險公司（Cigna）則因演算法拒絕超過30萬筆的美國聯邦醫療保險索賠而面臨集體訴訟。
這篇由Samantha Kappagoda與Ekta Singh-Bushell所寫的Do Boards Need “AI Expert” Directors?，是2026年2月19日在Directors and Boards網站刊出的文章。探討一個現在、未來都會持續討論的主題。
AI的席捲讓董事會問：「董事會需要AI專家董事嗎？」「若生成式AI影響力如此大，或甚至可以顛覆策略、改變競爭格局，要是董事會讓缺乏相關專業知識，則董事會還能有效監督公司策略及風險管理嗎？」
在過去十年，對於數位董事或網路董事、科技董事之需求，也都有類似問題。
這篇"AI, Board Minutes and Confidentiality"是由Mary Lee Sharp與Andrew Shapiro合寫，2026年2月12日在Directors and Boards網站刊出的文章。先前與法律界專家談了下AI及未來的董事責任，現在連先進市場對這個議題在法律、規管上都還沒定論。不過這不代表就不重要。
董事會會議可不是一般的會議。這邊會討論最敏感的策略、法律及人為決定。讓AI可以「聽取」相關資訊的決定，引發了關於保密、特權及發現方面的複雜問題，還有關於AI生成的議事錄(相較於傳統手寫版)的複雜問題。
對於保密的變與不變
從法律角度看，AI並沒有改變基本原則：不管是人做的還是機器做的，會議紀錄原則都是一樣。而AI改變的是量、地點與可取得性。相對於簡短的手寫筆記，董事會現在或許可以生成音檔、完整逐字稿、議事錄草稿，以及多重AI摘要—所有都可能存在於供應商的雲端服務上，而且比起董事的筆記本，其格式更容易訴訟當事人搜尋及挖掘。
這篇是由Christine Davine與Caroline Schoenecker合寫、2026年2月11日Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊載的文章，是Deloitte的一份報告內容。以下分享一些要點。
Deloitte Global Boardroom Program報告的受訪者指出，他們日益關注這些事宜的效應—地緣政治與經濟動盪、快速的技術進步、網路安全、變動中的規範，以及人力資本的變化。這些結果顯示了，董事會或許認識到：或許需要重新思考傳統的方法，來達成今日環境的需求。
這篇是由Pedro Fontes Falcão與Randall S. Peterson合寫的文章："The Skills Board Chairs Need Now"。2026年2月10日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
要做個有效能的董事長，現在是更困難了。今天的董事長必須管理日益多元的利害關係人—他們的利益經常是彼此衝突的，同時還要管理其營運所處的環境—變得越來越動盪。在氣候變遷、科技與政治不穩定帶來的新風險下，公司所面對的複雜性是急遽上升。所有這些發展都讓董事長工作不只是比十年前更困難，更耗時間。
過去數十年，作者研究了超過1000名董事，包括數百位董事長，見證董事會要求也有類似的變化。董事會與公司一樣，現在在處理複雜性與衝突上必須更敏捷、有更多技能。最有效能的董事長會如此處理挑戰：建立學習文化、建立一些方式來瞭解廣泛利害關係人聲音，並集體性的解決問題。他們也會更密集地與其執行長合作，協助董事會管理其所面對到更大（有時候是壓倒性）的需求。本文就是作者分享他們關於某些董事長（尤其是非執行董事長）成功扮演此角色的一些見解。
本篇是Giovanna Laurence所寫、2026年2月19日Nasdaq的一篇文章AI-Enhanced Board Collaboration: Tools for Modern Directors。主要是介紹他們的工具Nasdaq Boardvantage，不過中間也有提到一些AI與董事會合作、運作之間的關係，可以參考。
AI帶動的董事會合作，是利用AI來簡化治理流程，並降低董事、公司秘書、總法務顧問及其他利害關係人的人工作業。它會取代高耗時的任務，像是摘要冗長的董事會資料，以及自動草擬議事錄而協助提高正確性及速度。
藉由整合這些功能為單一、加密的環境，AI推動的合作會強化效率、治理標準，並協助確保敏感資訊的安全，讓董事會聚焦於策略性決定，而非行政負擔。
關鍵要點有：
*組織正進入AI導向的合作工具，以強化會議效率。AI工具會將行政工作降到最低，並讓董事會成員聚焦於策略與決定。
*AI工具會摘要董事會資料與文件、提取關鍵見解，並草擬會議紀錄，成為聚焦生產力董事會的寶貴工具。
*在董事會層級使用IA工具，是以身作則，讓組織瞭解如何將AI落實至其經營功能上。它展現了如何在組織最高層使用AI，讓各團隊可在自己的部門內如此使用。
*AI工具應該符合董事會的具體需求、系統及安全要求。謹慎地整合AI工具，可讓企業帶來最大的價值。
IT Brief 在2026年 1月 22日報導，根據Sandpiper與Earned First一份新的《聲譽資本計分卡》(Reputation Capital Scorecard)研究，人工智慧(AI)已成為全球長字輩主管最主要的聲譽管理問題，但不到一半覺得準備好應付其衝擊。
該研究動員了27個市場內超過3,000位長字輩主管進行調查，其中包括新加坡。它將聲譽弱點和商業影響力連結起來，包括交易與收入、估值、危機復原以及人才吸引和留任。
Sandpiper與Earned First的報告說，72％的執行長表示，聲譽對其經營成功而言很重要。然而僅61%的全球長字輩主管表示其組織的聲譽良好。
這是2026年1月27日the Conversation網站刊載的觀察。介紹一下其中關於董事會性別多元性、比例以及教育方面的看法。
歷史上公司董事會幾乎都是由白人男性主導。但是此趨勢自1970年代起開始轉變，部分原因是因為公民權興起、行動主義者及企業團體支持多元性措施。
根據作者對Fortune 500最新的分析，白人男性連三年都不是美國前50大公司董事會的多數。不過，白人男性的比例在兩年下降後，有稍微上升。
Governance Intelligence 在2026年 1月 22日分享了多元性在公司揭露方面的變化。
根據一份呈現美國公司優先事項轉變速度的新報告，美國前百大公司只有36%在其人力資本管理揭露中提到「多元性」一詞，相較於2024年為96％。
根據A&O Shearman法律事務所《2025年公司治理與高階經理人薪酬調查》(2025 Corporate Governance & Executive Compensation Survey)，美國股票指數多元性的參考值逐年下降63個百分點，其中標準普爾500(S&P 500)公司下降60％、羅素3000(Russell 3000)公司則下降51％。
該調查將此轉變表述為揭露用語的重新評估而非人力資本管理的退卻。公司顯露對法律風險、行政部門優先順序的改變、代理投票顧問機構的政策修訂，以及投資人情緒移轉這些事愈來愈敏感。
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這篇是The Edge Singapore 在2026年 1月 26日的報導，介紹麥教授的新組織。
新加坡國立大學會計學教授與公司治理倡議者麥潤田(Mak Yuen Teen)說，他發起一個獨立、非營利的組織GDInstitute (GDI)，聚焦於提升新加坡與亞洲董事會和公司治理標準。
麥教授出席了1月26日在新加坡四季酒店舉行的發表會，他說：「在今日交互關聯的環境裡，治理必須超越法遵。GDI支持董事發揮獨立性、問責制與健全的判斷力，同時與股東和利害關係人進行有意義的議合。」
麥教授是GDI董事會的主席，其成員包含馬來西亞證券交易所(Bursa Malaysia)前主席Shireen Muhiudeen、印尼金融服務管理局(Financial Services Authority)前副局長Retno Wulandari、First Resources獨立董事Mary Yeo、馬來西亞國家化學石油(PETRONAS Chemicals Group)獨立董事與新加坡國立大學商學院兼任教授Zafar Momin。經濟發展局(Economic Development Board)前局長楊烈國(Philip Yeo)則是GDI榮譽顧問。
(1)EFRAG研究發現，投資人擔心ESG資料品質流失
這篇是Fintech Global的2025年 1月 14日報導。
根據歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)公布的一項新研究，大多數投資人與金融機構相信，歐盟提議的簡化版歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)可能暗中破壞他們從公司收到的永續資訊品質。
根據ESG Today的看法，上述研究發現突顯外界日益擔憂最近簡化永續報導的措施可能犧牲數據的可比較性及關鍵氣候與環境指標的取得。
這份名為《歐洲永續報導標準修訂草案之成本效益分析》(Cost-Benefit Analysis on the Draft Amended European Sustainability Reporting Standard)的研究報告是在EFRAG於12月初公布ESRS修訂案後發表的。
(1)為2026年準備：我們會看到審計改革嗎？
ICAEW在2026年 1月1 日時刊載，2026年可能是審計與確信變革之年，歸功於備受期待的改革與即將生效的立法，但很大程度取決於採取這些措施的政治意願。
審計改革前途未卜
例如延遲的審計改革與公司治理法案(Audit Reform and Corporate Governance Bill)仍處於立法前的階段，進展要看預期諮詢結果，當中尤其是針對公眾利益事業體(public interest entity, PIE)的定義。
不過一旦實施，此立法可能會以公司報導局(Corporate Reporting Authority, CRA)取代財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)，CRA是一個權力更大的新監理機關，透過專業判斷改善信任、品質與透明度。雖然包括英格蘭及威爾斯特許會計師協會(ICAEW))在內的專業機構已發出無數呼籲要採取行動，但進展似乎已停滯。
這篇2026年2月7日在KPMG網站刊載的文章"Adapting to accelerating change"，內容是針對保險公司審計委員會所寫，其中有四個領域，需要特別緊密關注。以下分享一些內容。
這篇"Audit committee priorities in the year ahead"是由Krista Parsons所寫、在Deloitte刊出的文章。該文有下三個要點：
*2026年審計委員會責任或許會由越來越動盪的環境所塑造。
*持續變化的風險、新科技及監管變化是關鍵考量點。
*本文分享一些領導性實務，協助審計委員會優先重視這一年的事務，並強化效能。
雖然各公司審計委員會的議程各自不同，但作者整理出了幾個焦點領域，是審計委員或許要重視的。
這篇是Deloitte在2026年2月16日發表的報告Reimagining governance basics amid a new normal。報告可在這個網站下載：https://www.deloitte.com/us/en/programs/center-for-board-effectiveness/articles/reimaging-board-governance-amid-evolution.html
在此分享一些報告內容的要點。
董事會正因應快速變遷的經營環境而調整，其中演進已成為「新常態」。由技術進步、動態的地緣政治和經濟條件、監理優先順序改變以及轉變的利害關係人期待所推動的風險複雜性，都在定義這個時代。在此局勢下要成功，其實需要重新想像良好治理的基礎，一如下述這些條件：
這篇是2026年1月1日在PwC刊出的"2026 corporate governance trends to watch"。分享了幾個大趨勢：
1.股東議合之轉變
2.董事會裡的AI
3.有效的董事會評估
4.更新併購流程中從規劃到行動
5.重新聚焦執行長繼任
以下針對該文的第2至第5點進行介紹。
(1)技能落差、高成本及不佳資料，拖慢新加坡上市公司的氣候報導
這篇是2026年1月30日在Eco-Business網站刊載的：Skills gap, high cost and poor data slowing climate reporting by Singapore listed firms。觀察新加坡公司近期的永續報導癥結。
根據一份1月30日公布的報告，技能短缺、資料不夠及高昂的施行成本，拖慢新加坡上市公司氣候報導標準，就算很多公司已經知道採取氣候行動的經營機會。
Schneider Electric受Singapore Exchange Regulation (SGX RegCo)支持所做的研究發現：內部技能落差是採行ISSB永續揭露標準上最大的阻礙，有55％的受訪企業領導人如此表示。
The Business Times 在2026年 2月 3日報導了新加坡最近的改革動態。
上市公司的前瞻性揭露大門可能很快會開放，市場觀察者說，這個轉變可能會增進透明度並縮短資訊落差，但他們提醒此聲明本身有風險，需要投資人仔細詮釋。
新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore，MAS）正就其證券期貨法（Securities and Futures Act）修正案尋求回饋意見，該法草案目的是促進全球上市板（Global Listing Board）的雙重上市。
相關提案還包含與美國市場實務一致的安全港條款—針對前瞻性聲明之公布提供更大的確定性。
此舉根據的是新交所監管公司（Singapore Exchange Regulation, SGX RegCo）蒐集到的回饋意見：前瞻性聲明（即一般指獲利預測或前瞻性指引）在投資人願望清單上評價頗高。
這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第二部份「績效最佳的家族企業的特殊實務作法」。
這篇"Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses"是由Acha Leke,Avinash Goyal與Chaitali Mukherjee合寫的文章，2026年2月3日在McKinsey網站刊出。頗有啟發性，是家族企業可以參考的。以下分享第一部份「通行的基本實務」。
執行長繼任若做得好，可以保留家族願景並催化機構更新。根據McKinsey研究，家族企業的績效一直都比非家族企業好，在2012至2022年間對股東的回報是非家族企業的兩倍。另外一個因素就是，家族企業的競爭優勢來自於能持續執行長期願景。但是如何確保領導人跨世代交接時仍維持既有的觀點，是一個基本且複雜的挑戰。
家族企業的執行長繼任，沒有一體適用的方案。每個家族都在其特殊脈絡下運作，並受到世代、規模與家族動態和企業規模之影響。因此，領導人的轉換需要更量身訂做的方法。
這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第二部份。
第二章 在AI時代裡推動董事會效能
作者建議董事會反思這三個領域方面的實務：與管理階層制定策略、將AI整合到更廣的監督討論，以及審視董事會在AI方面的教育與學習。
這篇"How boards can lead in a world remade by AI"是Lee Henderson與Jamie Smith合寫，2026年2月3日在EY網站刊載的文章，內容是EY所出版的最新報告。共有兩大部分，以下分享第一部份。
第一章 AI對企業所推動的三個轉變
1.轉型成果需要轉型性的思維
領導性董事會不只有員工的使用案例，還有關注流程再造及新營運模式。大多數公司已經關注早期AI投資以提升員工的效率與生產力。這些措施是有回報的。根據EY 2025年十二月的AI Pulse Survey，現在投入1000萬美元以上到AI的高階領導人，有71％已經在過去一年看到AI帶動「顯著」的生產力。在AI已提高生產力的組織裡，47％高階領導人會再投資其AI能力。
這篇"Cyber Board Governance: The Role of Board Technology Committees for Financial Services Companies"是2026年2月2日在Bank Policy Institute網站刊載的文章，探討十分時興的問題，且有相當的調查基礎。
為了瞭解董事會如何演進，以達成相關責任，BPI/BITS執行了一份調查，讓其成員機構評估董事會層級科技委員會(technology committees)的常見狀態與趨勢。該調查受訪者包含大型、複雜的金融機構，像有全球重要銀行、美國跨區域性銀行、信託與資產服務公司以及保險公司。整體來說，這些公司跨越零售與商業銀行、資本市場、託管與資產管理、財富管理與保險，並且要遵守複雜的監理、營運與治理期待。
調查結果顯示，產業變化朝向專屬的科技委員會，其不只聚焦於網路安全與韌性，也要評估重大措施、新興技術，並提供策略指引。不管是透過專屬的委員會、或者全董事會的投入，金融機構正在擴大其現行的結構，以確保董事會有必要的時間、專業知識及能見度，以審視策略性的科技決定，並且監督複雜的數位轉型計畫，同時還保障營運韌性和優先重視網路安全。
本篇是Allison Davis所寫、Corporate Compliance Insights 在2026年 1月 28日刊出的：Your Board Does Assessments. But What Happens Next?。
健全的公司治理始於董事會。對董事會效能進行深思熟慮且定期的評估，是董事會強化監督、釐清角色，以及讓其組成與運作流程與企業策略保持一致，最務實有效的工具。對公開發行公司而言，董事會評估是遵循事項；然而對所有的董事會，無論是公開發行公司、私有公司與非營利組織，董事會評估早已被證實是提升績效、及早預防問題，並建立利害關係人信任的有效方式。
董事會評估是針對董事會及其委員會是否有效履行其核心職責的結構化評估。有效的評估可採取各種形式：匿名問卷、一對一訪談，以及在適當的情況下進行自我評估與同儕評估。評估的方式，應該以最能引導受訪者坦誠表達、並獲得可執行的回饋意見為原則。評估的範圍應該依據組織規模、產業、策略優先事項，以及發展成熟度進行調整。
這篇是Eco-Business在2026年 1月 26日刊出、由所寫的文章：Kaushik Sridhar。As sustainability roles get harder in 2026, burnout risk is growing。
2024年《Eco-Business》的報導指出：在持續擴大的期待、監理複雜性，以及內部分歧的壓力下，永續長們正出現嚴重的職業倦怠。
該篇報導呈現出一個時刻：永續主管們因為被要求承擔的工作範圍之廣—從氣候策略到利害關係人管理、報導要求，以及其間的一切事務—而感覺筋疲力盡。
進入2026年之際，工作倦怠不僅持續存在，且受到新一波的壓力而持續加深，這些壓力在一年前尚未如此明確。永續職能不僅涵蓋範圍廣泛，現在還被拖進無止盡的報告循環、與不同部門競逐影響力，而且對這個角色的未來定位還存在持續的辯論。
感覺壓力大是一回事，感覺沒有獲得結構性支持又是另一回事。以下將說明為何永續長的倦怠現象未見改善，以及這對整個產業的未來發展的影響。
"Sustainability, supply chain and ESG: climate change challenges to consider for 2026"這篇是Michael Watson、Emilie Jones合寫的，2026年1月27日在Pinsent Masons網站刊出的文章，以下介紹「氣候訴訟日益升高的風險」部份。
氣候與永續的訴訟，在2025年看到標誌性發展，企業在2026年應該要做好訴訟風險升高的準備。
英國政經學院Grantham Research Institute on Climate Change and the Environment去年夏季的報告表示，在過去12個月看到，氣候相關訴訟範圍及涉及的企業範圍都在擴大，超出了化石燃料業與其他傳統目標。展望未來，訴訟局勢可能會涉及越來越多企業—只要他們被控「助長」氣候變遷。
本篇是KPMG在2026年 1月 18日所刊載、Myrthe Smith、Jasper Taling與Kevin van Vliet所寫的：Data governance: the key to reliable ESG data。
在今日快速變化的商業環境裡，環境、社會與治理（ESG）資料的重要性再怎麼強調也不為過。在打造品牌聲譽、影響投資人決策及推動長期願景上，ESG資料已成為公司策略的核心要素。關於減緩風險及掌握機會兩方面，推動真正進步的第一步，就是確保蒐集對的資料，並且正確地治理。
隨著組織致力於對ESG資料獲得更深入的洞察、並努力達成各項報導要求，確保資料的準確與可信是無法妥協的。建立一個具健全治理架構的ESG資料管理領域，不再是錦上添花，而是建立信任、促進透明度，以及推動永續影響力的根本。
這篇是Business Today在2026年 1月 1日刊出、Dalilawati Zainal所寫的觀察：Why Malaysia Inc Fails To Keep Women In The Workforce。
儘管女性在教育上有很大的進步，但在照顧基礎設施與工作場所設計上存在的持續落差，仍將女性排除於正式聘用之外，對生產力、治理及馬來西亞永續企圖心造成長期影響。
馬來西亞的永續對話已經成熟。董事會現在會更順暢討論氣候暴險、轉型風險以及永續揭露。隨馬來西亞證券交易所（Bursa Malaysia）強化其永續報導期待及全球投資人採用IFRS相關的永續標準，焦點超出環境指標，轉往更深入地評估治理品質以及長期經營持續性。
World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊載了這一則由Cláudia Azevedo所寫的：From intent to impact: How leadership accountability drives gender parity。
多年來，組織都將性別平等視為優先事項。公布報告、提出承諾以及倡導意識是越來越多。但是進展卻令人痛心地慢。根據世界經濟論壇（WEF）的《2025年全球性別差距報告》（Global Gender Gap Report 2025），全球僅縮短了68.8％的差距。依當前的速度，完全平等要超過一世紀。直接地說，若什麼都不變，今天的人有生之年都看不到性別平等實現。
停滯不是因為證據不足。我們知道性別平衡的團隊創新更快速、會做更佳的決定，並與員工、客戶及投資人建立更深的關係。真正的問題在於：缺乏一貫、負責的領導人將原則轉化為實務。性別平等不再是「錦上添花」；而是領導成熟度的關鍵檢驗機制，以及組織韌性的核心預測機制。
縱使在歐洲這個全球最先進的地區，進展仍不平均。根據歐洲性別平等研究院（European Institute for Gender Equality）的資料，歐盟最大上市公司的女性董事比例為35.8％，較2003年的8.2％有巨大躍升。但是若仔細看有實際經營權的職位—高階經理人或長字輩層級，數字就少很多。整個歐盟僅23.9％的高階管理職位是由女性擔任的。換言之，雖然進入董事會的女性越來越多，但是始終未獲信任經營公司。
為何配額重要—以及為何還不夠
進步最有力的加速器之一，就是引入配額政策。歐盟執委會在2024年的性別平等報告顯示了一個令人注意的模式：
*實施嚴格配額的國家，女性董事比例平均為39.1％。
*實施柔性政策的國家，女性董事比例平均為33.5％。
*無架構的國家，女性董事比例平均降至16.6％。
*此數字證實了研究與實務之間的長期爭論：配額制之效力。儘管一開始有人懷疑，但是它有助於創造迫切感、公平競爭以及在一個世代裡帶動具體進展。
配額雖然是過渡性的，但也只是達成平等的一種方式。它雖然保證比例，但是無法保證包容。它不會確保取得影響力的管道是平等的，或者晉升至最高經營職位是平等的。這就是組織領導層必須介入之處。
領導力：意圖與影響力之間沒有連結
領導力會塑造激勵、行為以及文化，最終決定成果。若領導人致力於平等，組織就會前進。若領導人遲疑，進展就會停滯。更重要的是，領導人會控制問責工具：亦即塑造行為並帶動結果的制度與期待。
加速進展需要視性別平等為一個核心的優先管理事項、納入促進財務績效及營運成功的同樣結構。這意味：
*針對整個組織平衡的比例制定可衡量的目標，而非只有董事會。
*將平等目標納入績效評估，確保在財務指標之外，也會重視多元性之進展。
*建立透明的報導，以追蹤進展、確認瓶頸，並推動證據基礎的調整。
退後的風險
長期承諾在這樣的時刻是特別重要：在某些市場，組織退出DE&I（多元、平等、包容）措施，以因應政治壓力、社會反彈或經濟不確定。但是離開平等與包容，現在不只是道德上的錯誤，也是策略上的。
由倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）和紐約大學Meltzer多元、包容與歸屬中心合作的新研究解釋了原因。近70％受訪的消費者說，更願意向積極支持DE&I公司採購。在Z世代（78％）與女性（74％）方面，這個數字更高。重要的是，36％說計畫會抵制從退出這些承諾的公司。
此壓力不只是外部的。員工（尤其是年輕世代）在挑工作場所時越來越重視價值基礎的決定。根據該資料，76％的工作者更可能會待在支持DE&I的雇主。在Z世代，這個數字升至86％，而且有61％不會向未支持DE&I的組織求職。
在人才短缺和快速技能轉型的環境裡，忽視這些訊號就是策略風險。但是認識到這些期待，還只是第一步。真正的考驗在於組織如何回應，而其回應完全取決於領導力。
明示的領導力：將價值轉化為成果
性別平等與組織績效，不是彼此競爭的優先順序，而是相輔相成的。最近麥肯錫（McKinsey）的《多元性的重要》（Diversity Matters）研究顯示，高階管理團隊較多元的公司，會多39％的可能性超越其同業的財務績效。多元觀點會推動創新、強化風險管理及建立韌性，這些特性在快速變動的世界是不可或缺的。
為了實現這些效益，領導人的承諾必須是明示且不打折扣的。執行長及高階主管都必須對於可衡量的改變以身作則—不只是透過口頭宣示，還要透過決策、資源配置以及每日行為。因為個人層次沒有轉變，組織層次也不會轉型。
將包容納入治理模式，會確保性別平等不是次要的計畫，而是整合進整個領導結構的共同責任。每個高階經理人、每個經理人以及每個團隊，都必須瞭解其在創造更平等組織裡的角色。
當領導人透過行動展現承諾時，就會發出強力的訊號：性別平等是組織認同、文化及未來競爭力的基礎。藉由將平等連結到問責性，公司就能帶動韌性及競爭優勢。唯有如此，我們才能將企圖心轉化為行動，將行動轉化為影響力。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/gender-parity-leadership-accountability/
這篇是由Solange Charas所寫、2025年5月31日在Forbes網站刊出的"Interim CEOs: A Symptom Of Deeper Governance Failures"。探討一個雖然不常見的頗重要的問題。
在2025年初，執行長離任達到高峰。臨時任命大增—但是這數字背後卻是一個糟糕的訊號：董事會越來越沒準備好。雖然臨時執行長可暫時地穩定，但這卻讓公司治理和繼任計畫的深層問題越來越浮現。
最近資料顯示，2025年前兩個月，新任執行長中有近25％是臨時的，比2024年同期明顯增加8％。此激增顯示，很多組織沒準備好突然的更換領導人，常採臨時任命為權宜之計。
這篇是由Bob Duffy、Steve Coulombe與Mark Weinsten合寫的文章：Interim C-Suite Roles and the Board，2026年1月28日在Directors and Boards網站刊出。以下分享一些內容。
去年，看到企業領導人面對龐大的「情境模擬」(what-ifs)關鍵任務，從關稅制度變動與持續的經濟動盪，到AI擴張與戲劇性的監理轉變。
此變動中的環境，讓做長期決定十分困難，包括涉及選任公司最高經理人。2025年上半約有33%的新任執行長是臨時性的，較前幾年的5至9％增加很多。在營運和財務方面，臨時性長字輩職位也在升高。
當需求增加進而供給增加下，最終可能犧牲品質。可不是每個人都能做這些工作，找到錯的人會帶來風險，包括對品牌、公司文化及獲利造成不利影響，尤其是新聘者缺乏所需經驗、或者並未良好地整合進入公司營運。
以下是一些董事會面對此趨勢可採用的方法，以及選任臨時領導人時要注意什麼面向。
"The Global Audit Committee Chair of the Future"這份報告，是Deloitte網站在2026年1月26日刊出的報告。以下分享一些內容。
為了解審計委員會之演變，Deloitte訪問了近50位全球公司的審計委員會召集人，遍及美洲、亞洲、歐洲、非洲。廣泛探索多元產業、文化下此角色之演進。
這次的訪談顯示了重要的差異：在某些區域裡(尤其是在歐洲)，永續報導與整合已成為核心主題，這是由演變中的規定和利害關係人期待所推動的。同樣的，技術快速進步（尤其是AI）正在塑造監督與委員會議程，而審計委員會召集人強調，要瞭解、治理與揭露AI相關風險與機會。
對審計委員會召集人的全球觀點
審計委員會召集人說，面對到以下五個關鍵領域日益升高的需求及挑戰，希望能有效領導審計委員會邁向未來。
這篇是由Flávia Leão Fernandes、Marie-Osmonde Le Roy de Lanauze-Molines、Ty Wiggins、Andrew White合寫的文章"Beyond the First 100 Days Rhetoric: How to Ensure the Long-Term Success of New CEOs"，在Russell Reynolds Associates刊出。談到執行長前100日以後怎麼做、怎麼協助。以下分享一些內容。
很少有像「前100天」這麼重要的領導人交接概念。董事會希望快速取得成果。投資人要有可見的信心訊號。員工想要立刻搞清楚方向。前100天已經成為新領導人權威幾乎神話般的窗口。
事實上，決定執行長長期成功的挑戰，很多並不會在前100天浮現，而是在其後：根深蒂固的文化反抗、利害關係人不一致、策略執行落差，或者就是早期衝刺過度產生的疲勞。雖然第一印象很重要，但是如果就如此衡量成功的話，恐怕會掩蓋更深層的問題。
這篇"Beyond Performance Reviews: How Boards Can Enable CEO Success"是由Christina Greenberg所寫的文章、2026年1月26日在Forbes網站刊出。以下分享一些內容。
在不同國家的董事會裡，作者都以某種形式聽到同樣的問題：我們的執行長夠努力嗎？
但作者認為這是錯的問題，大多數有效能董事會已跳出過去監控措施及詳細審查活動。相對地，他們會一改焦點到更策略性的事項：為其領導人成功制定條件。
偉大的董事會知道，他們的主要工作不是監控執行長，而是幫執行長實踐。這起自於建立四個關鍵條件：
這篇是World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊出、Lauren Chung與Simone Wyss Fedele合寫的文章：Navigating trade in 2026: 5 strategic shifts in business decisions。
後疫情時代，預期會催化新一波的韌性。但是2025年地緣政治與貿易顛覆顯示了光有韌性是不夠的。現在需要的是準備：在權力為主的全球經濟下能夠預測、調適以果決行動。
從與11個產業、橫跨歐亞區超過20個跨國公司的高階經理人訪談中，明顯看到策略轉變正在浮現。這些轉變會重新定義企業領導人如何因應—由供應與需求雙重震盪所塑造的世界，在這裡面，策略不再是競爭力優勢的次要事項，而核心了。
1.供應鏈重組
對地緣政治顛覆最明顯的因應就是供應鏈重組。建立在需時物流（just-in-time logistics）與成本優化的傳統全球化模式，被區域化、「在地化」結構的所取代。這反映了策略朝敏捷、韌性及地緣政治隔離重新調整。
公司朝向去中心化的生產、多元化供應商基礎，以及建立模組化的製造能力。這些轉變會減緩關稅暴險、避開匯率風險，並實現快速重新配置生產，以因應變動中的貿易條件。有幾個公司已採取輕資產模型，讓可動態地擴大或重新安排營運。
有一位領導人說，他的方法是「製造層面優步化」（the Uber of manufacturing）–生產節點的彈性網路。敏捷被視為是策略的差異化。然而，此轉型本身並不均衡：大公司比較能重組，而中小型公司通常缺乏財務彈性與策略廣度以快速多元化。
除此之外，領導人在此危機裡看到機會，因為在地營運符合永續目標並減少碳足跡，使這個變動成為長期競爭力的策略實現者。
2.資本支出及地理上的重新配置
地緣政治動態現在是資本支出的主要推力。關稅影響不只是終端產品，還有輸入，使得公司重新評估：在重視地理重新配置下的投資對象及方法。
高階經理人說，會加速美國生產能力的投資，而這是減緩關稅暴險及確保進入市場的需求所推動的。東南亞與印度也成為了他們多元化偏好的目的地。
這一題的回覆並不一致。少數公司採取逆向思維—因擔心動盪及不穩定化暫停了投資美國，重新配置資產到歐洲與亞洲內部市場—押注更穩定的環境。
資本支出總量仍相當穩定，但是其地理配置有大幅轉變。領導人優先重視敏捷、資產準備以及區域韌性，更勝於規模。對中小型企業而言，挑戰更為迫切；有幾個高階經理人強調，需要針對性（公私兩部門）支持計畫，協助他們掌握此新的局勢。
3.併購策略與執行
合併與收購被重新視為韌性、多元化及建立能力上的策略工具。在破碎的全球經濟裡，併購提供了擴張區域足跡以及確保關鍵技能和市場取得管道的路徑。
高階經理人說，朝向「一致性優化」轉變，在其中併購不只是為了擴大，還為了策略一致性。這包括收購具輔助能力、區域地位或地緣政治隔離運作的公司。這個重點建立在可抵禦動盪且面向未來的投資組合。
執行越來越謹慎。盡職調查現在包括地緣政治風險評估、情境規劃，以及長期價值模式化，以便讓企業未來能面對系統性顛覆。
策略伙伴與合資公司正獲得動能，帶來彈性、分攤風險，以及加快進入市場。此轉變反映了一個更廣的認知：韌性是透過外部合作漸漸建立的。
4.企業風險管理的典範轉移
企業風險管理（ERM）正經歷根本的轉型。立基於可能性估計的傳統模型，已難以面對彼此交織的外部危機。高階經理人稱朝向情境規劃而轉變，在其中焦點在於瞭解顛覆的影響，而非預測其可能性。此目的是文化轉型，以及在整個組織內分擔風險責任。
地緣風險現在已經是董事會議程上的固定事項。公司正在發展熱點地圖以量化暴險，並使用人工智慧工具模擬顛覆路徑，並將「情境模擬」分析納入策略規劃。這就可準備可能性低但影響力高的事件，也就是常稱的「黑天鵝」情境。
ERM不再只是遵循功能，而是競爭力的策略實現者。藉由遵循此白皮書內的實務指引，公司可以建立不受地緣政治影響的經營模型。不確定性被視為對公司提供彈性及情境基礎解決方案的策略優勢。
5.公司治理與董事會轉型
公司治理層級發生著最深遠影響。董事會被呼籲在掌握地緣政治不確定性上，要扮演更積極、策略性的角色，以取代傳統被動監督的節奏。
董事會越來越多參與關鍵策略決定，從資本支出配置到供應鏈韌性。
為達到這些需求，公司正在重新思考董事會組成。現在越來越要求非執行董事要具備地緣政治、風險管理以及國際貿易的專業知識。同樣重要的還有培養包容衝突討論的文化。
「地緣企業」（geobusiness，亦即將地緣政治整合進核心營運及治理）的興起，現在被視為是結構性現實。董事會必須從監督單位轉化為策略伙伴，以遠見、敏捷及堅信，引導組織度過不確定性。董事會盡職治理包括：
*全球足跡調適：引導轉變朝向區域與在地製造，以減緩地緣政治衝擊，並且與永續目標保持一致。
*敏捷、多元化以及立即行動：優先重視敏捷與韌性，以因應同時發生、未預期到的危機。
*避免「溫水煮青蛙」的症狀：確保採取積極措施以避免受潛移默化但影響深遠變動所影響。
*將地緣政治整合進核心策略：將地緣政治策略納入決策。
資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/navigating-trade-in-2026/
Business Chief 在2026年 1月 8日分享了KPMG報告，內容是邁入2026年，董事會必須在一個異於大多數領導人早先曾遭遇的環境下營運。
經濟不確定、快速的技術顛覆、升高的網路安全威脅以及永續發展壓力匯合之下，持續重塑全世界董事會的優先事項。
根據該報告，少有商界領袖面對令今日公司不安的風險規模及複雜性。
經濟脆弱、衰退風險、資本成本上揚、人工智慧(AI)加速發展、網路威脅加劇、氣候嚴峻以及持續的政策停擺，共同創造一個波動的決策背景。
為此，利害關係人日益期待董事會提供更高透明度及資訊揭露，尤其是關於如何監督策略與風險。KPMG強調董事會與經營團隊的壓力將會加重。
重新評估董事會在策略上的角色
KPMG說，前所未見的不確定性、波動性及風險組合要求更深入、更積極的董事會參與制定策略。
董事必須更密切關注情境規劃、敏捷性、危機準備以及組織韌性。
地緣政治動態的轉變，包括貿易、關稅、移民、稅務以及監理的政策立場，另外還有對政府行動的法律挑戰都持續重塑全球經濟與風險樣貌。
同時，持續的軍事衝突、從全球整合移轉為分裂，以及衰退、通膨與國內兩極化的風險上升，增添了幾層複雜性。
這樣的環境下，報告指出董事會在策略方面須藉由採取前瞻治理的做法，發揮超前部署作用。領導人應協助管理階層描繪未來可能的各種狀況，縱使轉型變化讓預測變得更困難。
KPMG鼓勵董事會投入時間到重要且急迫的「情境模擬(What-if)」討論，將AI、人力資本及供應鏈列為策略討論的核心。
情境規劃也維持其必要性。報告建議董事會確保管階層投入適當資源到這些流程、使用高品質資料、考慮廣泛的外部觀點，並定期重新審視情境。
董事會應該也要將風險管理、危機規劃以及韌性納入策略討論。因為沒有策略能預測每個市場的當機事件，董事必須協助管理階層持續重新評估風險並瞭解其對策略和資本配置的涵義。
KPMG也呼籲董事會在短期應變及長期願景之間取得謹慎平衡。雖然在不確定條件下保持敏捷很要緊，董事會必須提防短期主義，並將其焦點保持在永續價值創造和組織耐力。
維持健全的董事會與執行長關係
強有力的董事會與執行長關係仍然是有效治理的核心。KPMG形容董事會內部需要「健康的張力」，在此董事與領導人建議且挑戰管理階層，同時也維持獨立性與客觀性。
董事會和執行長的壓力愈大使得這種平衡更難達成，但比過去任何時刻都更重要。
根據與董事的討論，KPMG確認以下三個優先事項：
1.董事必須堅持坦誠與透明以建立信賴感與自信心。執行長為管理階層與董事會的關係定調，雙方應該期待不會有意外發生。
2.董事會應該明確傳達其角色不只是遵循，還要延伸至持續的策略參與及支持。
3.董事會必須維持健全且持續演進的執行長繼任規劃流程以降低中斷風險並確保領導人準備妥當。
強化風險監督
KPMG強調日益升高的風險複雜性要求採取整體性的風險監督方法。投資人、監理機關、評等機構以及其他利害關係人都期待董事會解釋其如何監督氣候、網路安全、AI、人力資本、消費者趨勢以及永續相關的風險。
董事會應定期評估企業風險管理流程的有效性，並與管理階層保持對關鍵風險的共識。
KPMG也建議董事會明確定義各委員會的風險監督責任，辨別重複之處，並建立推動調和與資訊共享的結構。
該報告總結，推出2026年董事會議程將面對重大的監督挑戰。
董事會需要強有力的領導、技能與經驗的適當組合、有效的委員會結構、持續的董事教育以及嚴格評估以便滿足動盪和瞬息萬變世界的需求。
資料來源：https://businesschief.com/news/driving-the-board-agenda-in-2026-how-leaders-should-prepare
KPMG的報告介紹：https://businesschief.com/news/kpmgs-global-ceo-outlook-the-key-to-resilience-and-growth
本篇是Takaaki Kushige、Megumi Niwa、 Johnathon Brown與Shinya Nishina所合寫、WTW在2026年 1月 6日刊出的調查：The non-executive director pay landscape in Japan, the U.S., and Europe: year in review。
日本非執行董事(NED或外部董事)薪酬正在增加，但相較於美國和歐洲市場依然落後。
一份針對非執行董事薪酬的年度分析(輔助對執行長薪酬的類似研究)發現，日本外部董事薪酬中位數增加4.0％，相較於美國與德國各增加4.8％及0.4％，以及英國與法國各減少5.6％及0.7％。該研究是根據日本、法國、德國、英國與美國超過500家可以公開取得資訊的公司。
本篇是Hannah Summers、Kenneth Kuk、Robert Newbury與Edith Yao合寫、WTW在2026年 1月 7日刊出的文章：Incentives on responsible business practices and sustainability remain as ESG reframing continues。
在政治壓力及利害關係人情緒性意見分歧的氛圍下，很多公開發行公司(尤其是在美國的公司)重新調整環境、社會與治理(ESG)策略。在分析了全世界公開發行公司ESG激勵指標六年之後，現在我們看到組織聚焦於：
*負責任的經營實務
*盡職治理中管理階層的角色
*推動長期韌性與價值創造
IR Impact 在2026年 1月 7日刊載了這一篇Karen Bodner所寫的調查分享：What makes an equity narrative compelling? An investor survey offers clear perspective。
在今日競爭的資本市場，打造一個動人心弦的股權敘事不只是一項溝通的課題；它更是一項策略要務。
但究竟什麼將歷久不衰與泛泛之輩區分開來呢？為解答這個問題，全球金融巨頭BNY的市場洞察及倡議團隊(BNY’s Market Insights and Initiatives team)與全球信評機構S&P Global合作，調查來自六大洲的40個機構投資人，他們所管理的資產規模達2兆美元。
這篇是由Rinki Sethi所寫、2025年8月12日在computerweekly.com刊載的"What boards should look for in a CISO"。
選擇正確的安全領導人是董事會最重要的策略決定之一。因為今日資安長不只是救火隊，而是保護企業同時還要實現成長。
因此問題是：董事長認為偉大的資安長應該是什麼？
這篇是由Scott Alldridge所寫的文章："You Don’t Have Cyber Governance If Your Board Relies On IT Or The CISO"，2026年1月23日在Forbes網站刊出。讓我們思考什麼是資安「治理」，以及做好這個治理跟追逐技術有什麼差異。
網路風險今日不再只是在IT部門。它同時存在著技術結構、人的認知、AI以及治理。當董事會只是同意報告、而沒有理解應該提出的問題時，就是治理失靈。他們等於把風險毫無責任地外包出去。
現在的困難是，網路安全無法光靠報告就能控制住。儀表板會反映的是活動，而不是暴險。查核會展現的是遵循，而非韌性。工具會展現的是能力，而非控制。良好的治理是立基在—瞭解風險實際上會如何貫穿整個組織、資料會如何被搬移、系統如何彼此相連，以及在技術方面人的行為會受到什麼影響。
如果董事會無法以簡單的詞彙予以解釋—當資料外洩時自身組織會發生什麼事，就不存在網路治理。
這篇"What is a board evaluation?"是2024年4月12日在BoardClic網站刊出的，讓我們也可以瞭解董事會評估一些要項。
董事會評估典型上要包含以下面向：
這篇是Wee Hock Kee所寫、2026年1月23日在The Edge Malaysia網站刊出的文章：My Say: The case for board evaluations to be strategic, not symbolic。以下介紹作者所提出的六個要點。
在作者過去十年於馬來西亞公司服務的經驗，有一個令人鼓舞的變化：更多董事認識到評估不能敷衍了事。但很多董事會評估仍是形式化的—方格打勾而非轉型或演進的工具。
在利害關係人審查日盛、網路威脅更頻繁、ESG期待升高以及日增的地緣政治和經濟風險，此方法不再可行。做得好的話，董事會評估不只是回顧過去，而是有策略性意義—既是鏡子、也是放大鏡，更是地圖。向我們顯示我們的位置、我們可能錯過的事，並指引我們朝向永續及存活所需的方向。
因此，企業可用來避免風險盲點、讓董事會保持最佳效能的最佳實務之一，就是進行健全且獨立的董事會評估。
governance intelligence在2025年 10月 2日刊載了PwC最新調查報告。
董事會必須迎接重大改變，並徹底重新思考其技能範圍，根據一份最近的調查，有超過一半(55%)美國上市公司的董事相信，至少有一位同仁應該撤換。
PwC在其《推動董事會問責文化》(Driving a culture of accountability in the boardroom)報告裡，蒐集600位公開發行公司董事的2025年年度調查，其意見描繪出一個清楚的圖像：很多董事會尚未做好準備，迎合明日的需求。
最受注目的一項發現就是：有55％董事現在相信，至少有一位同仁應該要撤換，這是該調查紀錄以來最不滿意的一次。對公司秘書而言，這既是警訊、也是機會。
(1)英國新的永續報導標準展開諮詢
insent Masons 於2026年 2月2日分享，隨著英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)展開對於英國上市公司應如何採用官方永續報導標準的公眾諮詢，透露其籌辦已久的計畫。
對英國上市公司其中的影響是從2027年起要求符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的氣候揭露、第三方確信揭露，以及依「遵循或解釋」基礎進行更廣泛的永續報導、轉型計畫及排放揭露。
在此之前，英國政府為英國公司打造自己的英國永續報導標準(UK Sustainability Reporting Standards, SRS)以便適應ISSB標準―全世界約有40個司法管轄區使用ISSB標準。去年對那些標準曾展開一次公眾諮詢。
一旦完成，新規定預計會在2027年1月1日生效。
World Economic Forum在2026年 1月 19日分享這篇由Anna Marks所寫的：Three ways chairs can enhance their board’s effectiveness to drive resilience。
在今日持續變動的全球環境裡，企業領導人必須持續調整其對新挑戰與機會之因應。
面對持續的短期顛覆、同時讓其組織掌握長期機會之需求，意味董事會和長字輩主管要重新審視其策略優先順序、情境規劃的方法，以及他們的工作方式。
Veta T. Richardson寫的這篇"Asking the Right Questions Regarding AI"，在2024年4月24日於Forbes刊出。
很清楚的，成功的AI策略需要整個組織團隊成員提供意見及合作，包括IT與資訊、業務發展，還有法務。但誰掌握其他利害關係人的脈動，包括投資人、客戶與員工呢？
有鑑於生成式AI的不確定性及其不斷變化的法規，法務團隊對此謹慎是很合理的。沒有完全採行AI是有風險的，會落後競爭者。但毫不思索地採用AI也是有風險—要是採用不當的話，可能會引發重大的名譽及營運損失。清楚定義AI對企業產生的問題，會協助減少風險、並尋求整個組織的意見以抑制令人驚訝的產生，這就有助於提高投資報酬率(ROI)。
當談及策略時，AI治理必須是核心—不管是在內部或在董事會層級。對AI整合及自動化發展方法，需要由各部門關鍵領導人領頭、對組織每個角落做全面且策略性地分析。
這篇是由Theodoros Evgeniou、Peter Nathanial、Ville Satopää與Ludo Van der Heyden合寫的文章：：A Revolution in Governance: How AI Will Make Boards More Effective，在2026年1月21日在INSEAD網站刊出。其中提到五點，來介紹一些內容。
現代董事會之目的從中世紀以來一直沒變：提供明智、獨立且負責任的公司監督制度。雖然董事會主要職責並未轉變，但其所面對的挑戰卻大幅改變。當代董事會面對著一系列難題：全球市場高度複雜；有些執行長權力過高；技術顛覆且快速變化。
一系列飽受注目的治理失靈，也以越來越高的期待和責任提高了董事會的壓力。所有公司醜聞都象徵失能的董事會—無法辨識或控制危機。
AI最近被廣泛討論，引發了數十年來巨大的希望，但也帶來恐懼—不只是擔心工作的未來。AI因此對董事會帶來了迫切的挑戰。
這篇是The Conference Board的研究分享，由Matteo Tonello所寫、2025年9月6日在Havard Law School Forum on Corporate Governance網站公布的"Best Practices for Corporate Sustainability Teams"。以下分享一些我覺得的要點。
公司永續團隊結構
這份報告是根據70個美國和跨國公司永續及ESG主管的調查—檢視與分享最佳實務，內容是公司如何結構和定位其永續團隊、他們如何與其他業務單位互動，以及這些選擇如何構成整體的效率及有效性。
在實務面，受調查公司展現了對「混合」模式之偏好。此結構會將策略、標準與治理的核心團隊，以及把永續納入日常營運的部門窗口合在一起。不過這個偏好也因為資源吃緊而增強：The Conference Board在2024年初調查的公司裡有超過60％，其核心團隊只有一至五位全職員工，讓混合模式是延伸邊界並影響整個組織的有效方式。
這篇是2026年1月20日在E+E Leader刊出的文章、Marybeth Collins所寫的：Scope 3 Reporting Is Turning Disclosure Into Evidence。
2026年的遵循風險，早在調查、執法行動或正式處罰之前越來越早就會形成。它正在構成內部範疇3排放報導和第三方驗證系統，其中揭露正在展現—透明度措施成為跨越司法管轄區的持續證據。
範疇3排放（公司整個價值鏈上發生的，而非其直接營運面）一直是氣候報導最複雜的部分。現在已經改變的是：監理機關、會計師、投資人及法院更認真看待這些資料。過去雖然曾被視為高層次的評估，但範疇3揭露現在用來評估內部一致性、方法穩定性與可查核性，縱使資料還是不夠健全。
這篇是由Raj Gupta與Ramesh Nuggihalli合寫、2026年1月18日在Corporate Board Member網站發佈的：Future-Proofing The Enterprise In The Age Of Global Disruption。內容頗多頗豐富，其中分享The Game Plan for CEOs and the Boards這一部分內容。
領導性的跨國公司在今日的經營環境中需要的能力是—掌握高度複雜與波動市場。組織無法完全掌控地緣政治力量或監理轉變，但是有效能的領導人會瞭解：成功仰賴於對策略及執行採跨領域、彼此交錯的方法。
企業領導人因市場多面的改變而筋疲力盡—昨日有效的，今日未必如此，而他們不確定：是否未來也會奏效。基於作者管理與經營已發展、發展中經濟體的經驗，提出了幾項領導力當務之急，以協助公司建立韌性、塑造營運環境，以及準備不同的情境。
Hunt Scanlon 在2026年 1月 8日刊出了這一篇：How Functional C-Suite Roles Are Changing。
隨著日益複雜的情勢，功能性長字輩主管的角色正被重塑，促使公司要建立的領導團隊，不只要個別能力出眾，還要能夠在組織各層面進行策略性整合。Spencer Stuart在其對客戶的服務實務中，長期追蹤關鍵功能性長字輩主管職位的演進。他們特別指出：隨著公司面對的複雜性越高，高階功能性職位的角色轉向更具策略性、並聚焦於整體企業導向的職能。
相較於過往，在這些關鍵領導職位上有正確的人選之外，執行長的團隊還需要能協調一致且彼此合作，而非僅由一批各自有才能的人所組成。Spencer Stuart對標準普爾500（S&P 500）長字輩主管之中九個最常見的功能性領導職位，提出了相關的人才輪廓，並分析任期、職涯背景以及個人特質。
這一篇是Forbes上在2024年1月5日由Stuart R. Levine所寫的"Succession Planning Takes Character, Trust, And Respect"，會增加我們看待繼任計畫的內涵。以下分享一些要點。
作者最近舉辦的Succession Planning Onboard Webinar上，Enact Holdings, Inc.的董事Sheila Hooda強調，董事會有兩個重要角色是：監督長期策略發展，以及公司的領導人接班與治理。
在2023 Gartner Board of Directors Talent Survey指出，有51％的受訪董事說，他們的公司具備明文的執行長繼任計畫。在仍沒有明文計畫的公司裡，僅18％對其如何管理此流程有信心。
這篇是Hunt Scanlon 在2026年 1月 6日刊出了由Scott A. Scanlon所寫的：What are Boards Doing Differently for Better Executive Appointments in 2026?。
董事會正日益重塑其高階經理人的任命方法—建立治理紀律、更嚴謹的評估，以及未來導向的遴選標準，以便在更動盪、快速變化的世界裡，做出有信心的領導決策。根據Signium最近發布的一份報告，領導人決策的節奏正在加速、要承受更高的風險，而且容錯的空間也更小。
這篇是2026年1月14日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出、John Rodi、Anne Zavarella與Patrick A. Lee與合寫的KPMG報告。其中有幾個大項目：
1.重新評估董事策略上的投入—尤其是情境規劃、敏捷性、風險規劃以及韌性。其下有：
*對可能的未來情境發展切實的樣貌
*情境規劃仍十分重要
*讓風險、危機規劃以及韌性成為董事會討論的一部份
*平衡短期敏捷與長期願景
2.瞭解公司AI策略及相關風險和機會，並密切監控此技術部署和使用之治理結構與人才/勞動力需求。其下有：
*生成式AI及AI代理帶來的風險
*完全實行生成式AI
*分階段部署AI代理
*ROI以及獲利
*人員
3.考慮公司資料治理架構與流程之適當性
4.評估公司網路安全治理架構與流程是否與時俱進
5.將重大永續問題納入風險與策略討論，並監控管理階層對永續報導要求及股東期待之準備
6.維持健全的董事會與執行長關係
7.重新審視董事會與委員會的風險管理責任，以及各委員會之配置
以下介紹第3至第7點的內容。
"What is the role of the remuneration committee?"是2019年8月22日在IoD網站刊載的文章。
薪酬委員會成員未必都需要是專家，但需要資料才能做出健全的決定：薪酬水準、將薪酬與績效結合起來，以及高階經理人薪酬包裹所有要素之結構與成本。
瞭解企業
董事薪酬水準在個企業之間非常不同。以下是幾個做決定時的關鍵因素。
這篇是2019年四月在Pearl Meyer網站刊出的文章"The Compensation Committee’s Role in Strategic Succession Planning"。其中尤其對於薪酬委員會在提名方面的功能，有一些見解。以下分享一些內容。
提名執行長繼任人是董事會主要功能之一。然而，董事會能做的可不只是單純辨識出某一個未來的繼任人。更策略性思維的董事會，會積極引導組織領導力發展流程，並聚焦於更廣泛的招聘、激勵與留住高績效者，而非只有針對執行長。
薪酬委員會的責任越來越超出這些領域。透過其主要功能，它可藉由架構及管理已規劃、未規劃執行長更動相關的薪酬計畫，還有從更長期、更全面的觀點看公司人才管理哲學，來有效服務公司領導力策略。
以下這兩種交接，是董事會應該要加以準備的：預期的以及未預期的。
這篇是2025年7月4日由ESG News報導的ISSB新舉措。要點有：
*全面審視：ISSB要更新九個重點產業的SASB標準，還有41個其他產業的特定指標，以強化與IFRS S2的連結性。
*首次全球性的徵集意見機會：全世界利害關係人都可對SASB指標內關於氣候、自然和人力資本提意見，時間到2025年11月30日為止。
*關注互通性：此份草案是透過與主要架構之間的合作而鑄成，包括GRI、EFRAG及TNFD，確保全球的相關性與一致性。
Kaushik Sridhar所寫的、2026年1月12日在Eco-Business刊出的"The ESG skills gap nobody’s talking about"。以下分享一些要點。
公司正在探索：不只需要永續專家，還需要瞭解碳會計的財務專家、瞭解模式轉型風險的工程師、追蹤現代奴工暴險的採購經理人，以及檢測非財務資料的稽核。此現實顯示了，永續轉型中下一個大瓶頸：可縮短目的與績效之間落差的人員。
ESG技能落差不只是在永續方面工作的人數，還有其所持的技能。過去十年間，永續專業知識僅集中在單一的ESG團隊、製作精美的報告與策略文件。但當揭露變得更受監管及需要確信，這些團隊就不能再獨自行事了。
氣候風險現在就是企業風險的一環。排放資料現在是財務報表的一部份。人權影響現在是採購合約的一部份。
這是Morton Pierce、Michael P. Sternheim、Colum J. Weiden、Fried Frank所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 1月 5日發佈的文章：Key Shareholder Activism Trends to Watch in 2026。以下分享一些內容。
Harvard Law School Forum on Corporate Governance 在2025年 12月 29日分享了由Joyce Chen所寫的：Preparing for Proxy Season 2026。
執行摘要
隨著委託投票環境持續演變，公司必須在治理及薪酬實務的溝通方面精進，以便在邁入2026年後保持投資人信任。透明以及薪酬與績效高度契合仍然是核心期望，而委託投票說明書(proxy statement, DEF 14A)是彰顯董事會監督和薪酬計畫如何支持長期策略的主要工具。藉由提供更完整及一貫的論述，公司可增強其對利害關係人的價值與承諾，同時積極因應新出現的問題。
有了這些期待，《準備2026年委託投票季》(Preparing for Proxy Season 2026)查驗了Equilar 100、Equilar 500及Russell 3000公司的關鍵治理與揭露趨勢。DFIN針對揭露策略提供獨立評論，目的在於有效促進股東討論並瞭解委託投票說明書。
(1)歐盟計畫縮減公司永續報導規定
The Wall Street Journal在2025年12 月9 日報導，歐洲議會與歐盟理事會的協商者於12月9日達成簡化規定的協議後，歐盟計畫降低其永續報導要求。
這些變化意味只有最大的公司可能受歐盟永續法律規範，在此之前歐盟內外皆批評與施壓—報導要求太過繁瑣與增加公司顯著成本。
丹麥工業、商業及金融事務部長Morten Bødskov說：「多年來，歐洲各行業面對一波又一波的繁文縟節。這會延緩綠色投資及削弱化我們的競爭力。」
他接著說：「有了明確及簡單的規定，公司可聚焦於核心業務，因此我們在綠色轉型達成更佳獲利、創造歐洲就業機會，並強化公司成長及投資能力。」
本文是Matthew Scott所寫、Board Member 在2025年 12月 19日刊出的：Improved Evaluations Can Prepare Boards For 2026。
當公司為2026年做準備，評估董事會績效可能產出的效益。董事會面對2025年重大挑戰，很多公司遭遇股價大幅震盪—漲跌互現。瞭解和評估每個董事會成員在公司成長或衰退之中所扮演角色是董事會的重大責任，並且是提供持續性收入成長和成功策略的必要過程。
全球顧問公司Korn Ferry最近與Gibson, Dunn & Crutcher合作，分析了標準普爾500（S&P 500）公司在委託投票說明書上的董事會評估揭露事項，揭示可能代表治理最佳實務的趨勢。關於S&P 500公司董事會評估的結果透露：
這篇是由Kyle Eastman與Grace Tan合寫的"The Board’s Role in CEO and Director Compensation: Examining Leading Practices and Trade-offs"。2025年10月7日在CAP網站刊出的文章。以下分享一些內容。
在最成功的公司，還是會有兩個基本的治理問題：誰核准執行長薪酬（薪酬委員會或整個董事會），以及誰監督董事薪酬（薪酬委員會或提名/治理委員會）？
為了更瞭解普遍的實務作法，CAP審視了S&P 500的前110家公司（GICS產業分類中市值前十大）的治理揭露。作者的發現，證實了董事會實務相當不一樣。本文是要呈現CAP的發現，並探索各式方法之間的權衡考量。
Forbes在2025年 12月 19日刊出Susana Sierra所寫的“How To Align Executive Compensation With Strong Governance: Seven Recommendations“。
一套設計完善的薪酬制度是公司治理必要支柱。不僅可吸引與留住頂尖人才，亦可創造能有效激勵績效與對齊策略目標的組織架構。但它的影響更進一步：有效的薪酬制度也會強化管理的信賴與透明度，從而對公司永續和長期價值創造做出貢獻。
當公司的信賴度圍繞這些原則來建立或喪失的時期，公司定義及管理高階經理人薪酬的方式反映其公司文化和價值。這是一種組織策略優先順序的具體表現。
面對來自投資人、監理機關與公眾日益加增的壓力，管理董事會與高階經理人薪酬成為重大問題。每家公司都該捫心自問：我們如何確保領導人的激勵措施符合公司目標、永續發展及長期價值？
本篇是Jill Barth所寫、HR Executive 在2025年 12月 23日刊出的文章：10 stories that reveal what execs expect from CHRO leadership in 2026。
隨著2025年結束，企業領導人已經擘劃未來一年的計畫，他們需要五星級人資長(CHRO)的領導力。從掌握人工智慧（AI）顛覆到管理高階經理人交接和推動組織轉型，人資主管表示他們對於策略性及複雜性的需求前所未見。
基於人資高階經理人（HR Executive）的報導，以下是人力資源領導者邁向2026年高階主管議程的首要任務。
HR Dive 在2025年 12月 17日分享美國國家公司董事協會(National Association of Corporate Directors, NACD)12月11日的報告，展望2026年，公司董事會強調執行長繼任計畫、勞動力敏捷性、策略執行以及技術轉型。
由於超過30％預期明年衰退，經濟動盪仍然是董事首要的關切事項。即使如此，大多數董事說他們對公司成長展望保有信心。
NACD的執行長Peter Gleason在聲明中說：「董事認出要在這種環境下成功，要求的是明確目的及有紀律的貫徹到底。」
Gleason指出：「董事會正在關注執行力及勞動力敏捷性。人才與技術的成功匯合將決定公司能否創新、調適以及執行其策略承諾。」
KPMG在2025年 12月 17日分享他們最新的報告內容：KPMG董事會領導力中心在12月17日公布新報告《2026年董事會議程》(On the 2026 Board Agenda)與《2026年審計委員會議程》(On the 2026 Audit Committee Agenda)，強調未來一年公司董事最應注意的關鍵問題。
2026年，在經濟壓力、地緣政治轉變及技術快速升級的推動之下，董事會要克服顛覆、波動與不確定的局勢。
KPMG合夥人兼董事會領導力中心共同負責人John Rodi表示：「從人工智慧整合到日益複雜的網路安全威脅，董事會在策略方面介入更深且聚焦於長期韌性。這份報告可協助董事會校準其議程以便聚焦於最重要的議題。」
這篇是由Adam Uzialko所寫、2026年1月5日business.com刊出的"C-Suite Job Titles: What Do They Really Mean?"。以下分享一些我們比較常見到的頭銜及其介紹。
長字輩主管的頭銜數，最近幾年大幅增加，原因是公司增加了新的職位與領導人，這突顯了組織的新功能。以下就是回顧過去與當前長字輩主管頭銜，並探索這對今日企業有何意義。
長字輩主管是由組織最高的主管構成，頭銜中常帶有「長」字。這些高階員工，負責思考各部門的大方向。長字輩主管彼此合作，確保公司落實既有計畫與政策，同時做出會影響整個組織的重大決定。
Huntress的成長主管Jason Marshall說，「傳統的長字輩主管像執行長、財務長、行銷長與營運長，多數企業大多都有。對小公司而言，比較不會有長字輩主管，某些甚至是故意如此，避免有明確的階層。然而，當組織升級時，通常就需要投資頗具經驗的領導人。」
傳統上，大多數公司至少有一些常見的長字輩主管。
這篇是2026年1月7日在Professional Pensions網站刊載、Jonathan Stapletonclock寫的觀察，內容是分享XPS Group的調查結果。
XPS Group的Fiduciary Manager ESG Integration Survey 2025，針對了14家受託管理機構，他們管理的資產總計達3000億英鎊，調查發現，永續雖然廣泛被參照，但是整個市場的落實「仍不一致」。
該調查以紅綠黃三個層級探究5個關鍵領域—發現僅有21％的受託管理機構2025年是綠色，較2024年的38％減少17％。
換言之，雖然有57％受託管理機構會影響投票活動，但是從議合到撤資之間的作為並不一致。
(1)調查：加拿大公司在永續方面退後
這篇是2025年11月25日SustainableBiz網站上介紹的加拿大調查狀況，以下集中在永續方面的變化。
加拿大有九成的公司稱永續是其策略優先事項，但Microsoft與Kyndryl調查發現，相較於前一年，很多公司已經減少其規劃與行動。
在上週公布的2025 Global Sustainability Barometer Study，在報告中所含的60家加拿大公司裡，67％仍維持或提升其永續目標及計畫執行，但2024年是96％。
然而，加拿大公司不及全球平均；在報告中20個國家1286家公司裡有65％說，會維持改善其永續目標及計畫執行。
這篇是Melanie C. Nolen所寫、2025年9月26日在Corporate Board Member刊出調查。這篇調查是Corporate Board Member及EY Americas Center for Board Matters 合作的，探討在變動步調下重新塑造公司治理幅度有多麼大。
這份在今年初所做的新研究，訪問了近200位公開發行公司董事，有近四分之三說，他們的公司策略持續轉變，六成說他們預期他們制定的計畫，需要在未來12至18個個月內大幅調整。
該研究顯示了董事會決策變動的動態。雖然董事會與經營團隊說，對當前風險有很強的一致性(87％董事相信對風險評估與管理階層達成一致)，但此共識恐怕被一個更糟的問題掩蓋了：可能會有團思，但這個時代裡多元觀點比過去更為重要。
另外一個研究發現是關於風險胃納及執行。雖然有91％的董事相信，有明確地向管理階層溝通風險胃納，而且有80％說管理階層瞭解，但三分之一說，實際上希望管理階層更冒險，更積極行動以便符合董事會所稱的風險胃納。
這一篇由Natalie Runyon撰寫、2023年8月21日於Thomson Reuters刊出的"Increase in regulatory reporting across jurisdictions drives demand for ESG controller role"，描述了公司設置專任ESG控制者(ESG controller)的重要性。以下分享一些我覺得有趣的地方。
隨著各公司正式制定ESG主張需求的大增，許多公司都在找ESG控制者，來完成相關工作。
但是根據Deloitte的調查，僅45％的專家對於組織的財務報導團隊能力、以及可蒐集和報導ESG的財務指標有信心，可符合擬議中或已有的監理要求。
這篇是2026年 1月 6日BBN Times刊載、Susanna Koelblin所寫的觀察：Why 2026 Could Be a Breakout Year for Green Talent。
永續過去很大程度被當成流行語、邊緣措施，或者僅是公關作業而已。
但不再如此了。在能源、製造、物流、建築與其他很多領域，它已成為策略當務之急。企業現在越來越將之連結到風險管理、客戶忠誠度以及長期競爭力。
這篇"Securing the Future: Exposing AI’s Benefits and Risks"是由Ian Koplin所寫、2025年7月28日在Directors and Boards刊出的文章。以下分享一些與董事會有關的內容。
AI效益伴隨的就是風險，NACD的數位與網路安全專家Dylan Sandlin說，「評估AI漏洞的影響之前，董事會與董事應試著瞭解，組織當前風險胃納是否需要調整，以符合AI技術之引入和風險。查核而判斷當前組織在哪處使用AI，對於正確性是必要的，而且可用來讓董事會瞭解—公司營運中的哪裡、如何使用AI。同樣的，董事會應根據公司的特定AI風險，試圖瞭解組織的AI暴險，以及其風險水準是落在組織風險胃納內還是外。」
The Korea Bizwire 在2026年 1月 2日報導，南韓領導性財閥進入新年時有一個共通跡象：面對日益不確定全球經商環境時人工智慧(AI)將是核心議題，公司要加重投入核心技術、安全與組織改革。
本週所釋放的新年訊息顯示，南韓最大公司財團的董事長們指出了眾多挑戰的交錯—全球成長趨緩、地緣政治以及快速產業變化，主張長期競爭力關鍵立基於基本優勢上的成功AI轉型。
SK集團董事長崔泰源說，AI時代才開始，預期市場會比今日大很多。他主張，員工要藉由將AI納入SK具深度專業知識的領域建立新營運模式，而非為改而改。
這一篇是由Lucia Milică與Keri Pearlson寫、2023年5月2日刊載於Harvard Business Review的文章"Boards Are Having the Wrong Conversations About Cybersecurity"。對於資安長與董事會之間的討論，從董事會角度看常見哪些錯誤或需求，會更有利於資安政策、資安長優先性的提高。以下分享一些要點。
董事會很難對網路安全進行監督，而這就是組織安全上的問題。縱使董事會說他們有把網路安全視為優先事項，但要協助公司面對網路攻擊時更有韌性，還有很長的路要走。要是董事會忽視韌性，公司就會失敗。
這篇是由Millie Marshall Loughran所寫、Security Journal UK在2026年 1月 3日刊出的文章：How boards can close the cyber accountability gap。
根據華爾街日報，亞馬遜現在每天面對到超過7.5億次的網路攻擊。
但很多董事會仍視網路風險為可授權出去的技術問題，而非一個需自己負責的策略問題。
仍能維持韌性的公司是—董事會視網路為共同領導責任。
這需要改變思維，從監督為責任、從孤立的專業知識為集體合作。
董事會對網路安全之投入雖有改進，但仍有結構性的落差。
這篇是Forbes在2025年10月14日刊出的文章"20 Tips For Finding Your Successor As A Leader"。介紹一下這20個技巧。
繼任計畫可不只是找個替代人而已，而是確保組織延續性與成長。為協助面對此重要階段，Forbes Coaches Council的成員分享了他們最佳的建議—何時、如何展開繼任計畫。
WTW在2025年 12月 19日刊出了，由Hannah Summers、Karen Depoix與Anna Straughan所寫的：Leadership succession: A strategic imperative for boards。
領導階層繼任的管理正日益成為董事會策略性的當務之急。經濟的不確定性、地緣政治複雜性、升高的人才與人力風險，以及快速的科技變遷，尤其是人工智慧（AI）和數位轉型，正在重新定義何為有效的領導。組織面臨的轉變速度，要求在追求變革的同時兼顧組織的穩定，而領導力對這兩者都至關重要。儘管領導人變動不可避免，但是組織要有效選擇繼任者和管理變動，就需要謹慎地提前規劃。
我們的研究揭示了執行長任期與繼任趨勢的相關洞見—包括組織的準備程度現況，以及對繼任和領導層變動沒有適當管理時可能付出的代價。
這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2025年 12月 18日刊出、Michael W. Peregrine所寫的：Board Oversight Of AI-Driven Workforce Displacement。
新興科技發展正促使董事會重新評估其對公司勞動力的監督義務。
最近的新聞頭條很難讓人忽略。眾多媒體都在報導同一類故事：人工智慧（AI）的運用正對雇主及員工關係產生重大影響。這件事主要體現於裁員一事（包括白領員工），尤其是當多數公司為了尋求效率，而增加對AI的投資時。
這篇是2025年 11月 19日在Corporate Board Member 刊出的"The Board’s New AI Mandate: From Compliance To Data Governance"。
投資人的期待正在快速轉變，在2026年委託書徵求季之前，董事會將被要求證明他們已經做好準備。這是最近《Corporate Board Member Briefing》的核心訊息，該場活動由Global Data Innovation的執行長Dominique Shelton Leipzig主持，她是全美在人工智慧（AI）、隱私及資料治理領域具領導性權威的人士。她服務大型律師事務所超過30年，曾培訓了超過五萬名專業人士，並就負責任創新向財星美國500強（Fortune 500）公司董事會提供諮詢服務。另一位參與者Roosevelt Giles是企業轉型與網路策略的全球專家、Stakeholder Impact Foundation的董事長及Endpoint Ventures的創辦人，其投資遍及五大洲，第三位Christine Heckart是資深科技公司執行長與董事、Xapa（加速勞動力轉型的AI平台）的創辦人與執行長。他們共同提出一個清楚的結論：受託責任現在明確擴大到AI監督—「被動知情」的時代已經過去。
這篇是2025年12月30日在European Business Review刊出的文章：What the Best Sustainability Reports Reveal About Corporate Strategy Today。其中提出永續報告好/壞的特徵，值得參考。有些公司會認為，永續報告用錢買就好，規模大的公司當然編得更好，其實是溝通的誠意與技巧才對。
強健的永續報告可協助公司：
*溝通ESG風險之辨識及管理
*展現已宣稱目標的進展，而非只有意圖
*將永續措施連結到財務結果
*建立各區域利害關係人的可信度
這篇是Vikas Agarwal、Juan-Pedro Gómez、Kasra Hosseini與Manish Jha寫的，ProMarket在2025年 12月 15日刊載的：How ESG Pay Metrics Change CEO Incentives。
企業界正處於一場規模龐大的實驗之中。過去十年間，公司越來越常將高階經理人的獎金連結到環境、社會與治理（ESG）績效，其內容涵蓋減少碳排放，到增進勞動力多元性及董事會獨立性。最初，這可謂是象徵性的對「負責任的資本主義」的支持，如今已演變成現代高階經理人薪酬制度的一項明顯特徵。
這篇"Event Summary: The Next Era of Board Evaluations"是JD Supra在2025年12月17日刊出的文章，簡要地介紹了董事會評估的要點。以下分享一些要點。
(1)改正無效執行長繼任規劃的4個策略
這篇"4 strategies to fix your ineffective CEO succession planning"，是由Jen Colletta所寫、2025年8月12日在HR Executive網站刊出的文章。以下分享一些內容。
人資主管的任務越來越重。根據最近Gartner的研究，超過三分之一的長字輩主管計畫在一年內離職。高階經理人越來越會被要求做其職位以外的工作，進一步加劇精疲力盡，尤其是在持續的轉型需求之中。
HR Policy Association下屬的Center On Executive Compensation的總裁與執行長Ani Huang說，高階經理人搜尋是成本高昂、漫長而且顛覆性的—顯現了策略性高階經理人繼任規劃的價值。
這篇是AICD網站上刊出的"Board performance evaluations"。
為何要做董事會績效評估？
客觀確認當前董事會流程、能力、動態和組成中的優缺點
*對績效做跨時的基準比較，以衡量董事會發展
*根據發展的見解促進治理技能強化與董事會教育
*促進董事會組成分析和繼任計畫需求
*針對強化董事會-管理階層關係和團隊合作提供見解
*展現良好治理以及對利害關係人負責
"How to convince the board it needs an evaluation"是在Effective Governance上刊出的文章。以下分享一些內容。
若想要實施定期董事會評估，最常見的困難之一就是：如何獲得其他董事的支持。你如何說服其他人—董事會需要作評估，以及定期的績效評估對良好治理是很重要的？說服他人進行績效評估，跟引入其他組織變革是一樣的。以下是幾個可獲得董事支持的步驟：
本此繼續介紹，由Matt DiGuiseppe、Maria Moats、Gregory Johnson合寫，2023年12月30日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"Talent management: an evolving board imperative"。這次是董事會監督行動、附錄B董事可詢問管理階層的人才問題。
董事會應使用什麼工具，來觀察公司人才管理方法是否符合公司策略呢？可以從以下著手：
這一篇是由Matt DiGuiseppe、Maria Moats、Gregory Johnson合寫，2023年12月30日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"Talent management: an evolving board imperative"。裡面除本文外、還有兩個附錄：(A)AI對人才管理的重要性；(B)董事可詢問管理階層的人才問題。由於篇幅頗多，就分享一部份內容。第一部份為：序論、機構投資人、強化董事會監督的三個步驟。第二部分為董事會監督行動及附錄B。本次為第一部份。
監督公司最高層人才，已是董事會的核心責任。董事要負責聘任與解任執行長、評估高階經理人的績效、同意領導人繼任計畫，以及支持人才支持管道以便執行公司策略。
縱使大離職潮、安靜辭職過去，且就業市場趨於穩定，競爭「適合的」人才仍是董事最在意的問題。在作者2023 Annual Corporate Directors Survey裡，近四成的公司董事認為人才與企業文化，在董事會所面對的重大監督挑戰上，仍是最大的風險。
當責與透明，是公司治理最基本的兩個元素。從這裡去看永續、ESG這麼廣泛的議題才無往不利。但是對於責任（報告關係）在仍在發展中的永續議題，該怎麼設計沒有一定。這一篇在2023年4月刊載於GreenBiz、由Lynelle Cameron和Mark Spears合著文章“Should sustainability teams report directly to the CEO?“，羅列了多家公司安排永續長報告的例子。以下摘選一些我感覺有趣的內容來介紹。
設置一個永續團隊對公司的意義為何？該如何設置才能獲得最大的成功呢？在永續和公司成功之間的關係越來越緊密之際，永續長需要直接向執行長報告嗎？
(1)AI長與永續長的會合：一份合作藍圖
這篇"Chief AI Officer, Meet Chief Sustainability Officer: A Blueprint for Collaboration"是2025年7月13日在The European Business Review上刊出的文章，由Michael Wade與Konstantinos Trantopoulos合寫。以下分享一些內容。
企業價值的新趨勢在於人工智慧與永續性的交會，在此創新遭遇影響力、領導層必須適應。本文就是說明AI長與永續長有效合作的五個策略支柱，並藉由在快速轉變時代實現協調一致領導與雙重轉型，提出一份競爭優勢的路徑圖。
(1)大多數非執行董事對網路投資信心不足
這篇是2025年11月25日在SC Media刊出的調查。根據研究與顧問公司Gartner所在11月24日公布的研究，有九成非執行董事對網路安全價值信心不足。
僅10％非執行董事表示，對網路安全投資或措施之價值信心充足，他們說在保護及成本之間有正確平衡。
關鍵是：在向董事會說明網路安全技術如何轉化為經營價值上，資安長必須做得更好才行。
這是由Dave DeWalt所寫的"Cyber Risk is Rising; Expertise in the Boardroom Should Follow"，於2023年10月27日刊載於nasdaq網站。以下分享一些觀點內容。
最近NightDragon與Diligent Institute針對S&P 500董事會成員所做的研究顯示，有88％的公司沒有具網路安全經驗的董事，僅1.4％有請資安長、或前資安長擔任董事。此外，有7％缺乏其他科技領域的類似經驗。
雖然讓每個董事會都有網路安全專家，可能是一件不切實際的事，但組織還是可以採取一些立即性的措施，以提升他們的網路安全意識，而有越來越多的董事會想要加入具網路專長者，或對現有成員增加教育。
這篇是由Deborah Beckmann、Phillip Pennell與Mia Schiel合寫，2024年9月24日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的"The Modern Risk Review"。
今日，「風險審視」是美國所有大型公開發行公司標準實務作法。儘管如此，還是可以看到有毀滅性公司醜聞出現，至少一部分是因為被激勵的行為、或者因薪酬計畫設計造成。這些事件突顯了，不是所有風險審視流程都有。作者審視了10個飽受注目的醜聞，瞭解到薪酬計畫對引發、擴大這些事件，有舉足輕重的角色。作者在這些案例研究中還辨識出三個領域，即所有醜聞一定至少包含一項。
Insurance Business Magazine 在2025年 12月 5日報導，澳洲證券投資委員會 (Australian Securities and Investments Commission, ASIC) 呼籲公司檢討其吹哨人機制，早先的全國性問卷顯示，各組織設計及落實計畫方式有廣泛差異。
第827號報告《ASIC吹哨人問卷之見解：2024年七月至2025年六月》(Insights from the ASIC Whistleblower Questionnaire: July 2024 to June 2025，簡稱REP 827)是根據18個產業中的134個實體的回應。該報告比較當前的吹哨人政策與程序以及ASIC在監理指引和早期審查先前說明所使用的方法。
這篇是由Matan Getz所寫、2024年5月15日在Dark Deading刊出的"3 Tips for Becoming the Champion of Your Organization's AI Committee"。未來應該會有越來越多公司在內部管理層級設AI相關的組織，可能經理階層多些，也不排除在董事會下。這篇文章就是作者的一些心得看法。
當組織要處理AI帶來的效益時，也要搞清楚採用AI本身的風險，許多前瞻的公司已定義了組織內專屬的AI利害關係人，以確定他們對這場變革做好準備。資安長就是這個委員會的核心，對落實這些建議負有最終責任。因此，瞭解其優先性、任務及潛在挑戰，對想要成為業務推手而非阻礙者的資安長而言，十分重要。
這篇是由Matthew Fray所寫，2025年11月18日在QZ網站刊出的文章：Inside the high-stakes transformation of CEO succession planning。以下分享一些要點。
執行長更替加速，是因為老執行長已達退休年齡。另外投資人行動主義催動了更多辭職與炒魷魚。「顛覆疲勞」影響了公司上下每一個人。疫情重塑了很多公司的營運方式，工作團隊在各地比過去更加分散，地緣政治也比過去更為動盪、無法預測，還有新的AI技術在未來幾年會威脅到幾乎每一個人。
顧問公司RHR International的資深合夥人、執行長與董事會服務負責人Deb Rubin說，「比起過去，現在董事會認識到需要積極處理執行長繼任計畫。」
這篇是Directors and Boards網站在2025年12月18日刊出、Paul Hayman所寫的文章：Geopolitical Scenario Planning and the Board。以下來介紹一些內容。
董事會將風險監控用到塑造策略的挑戰上，通常會審視地緣政治最新狀況、供應鏈弱點、追蹤監理變動。但與此同時，決定公司在地緣政治下會繁榮還是艱困的策略，卻沒有下文。
問題不是資訊不足，而是分類錯誤。董事會傾向將地緣政治動態視為風險而加以監控，但事實上，它需要結構化治理。風險委員會可追蹤遵循。他們不能決定--是否要建立平行的供應鏈、選擇彼此競爭的監理領域，或者當未來分出不同路徑時掌握作重大投資的時間。
CPA Practice Advisor 在2025年 12月4日分享審計品質中心(Center for Audit Quality, CAQ)在一份新報告中說，雖然公開發行公司董事會技能矩陣的揭露維持於高檔並且網路安全專業知識的揭露亦有所增長，大多數揭露領域已經停滯或下降，從而提供審計委員會一個機會強化其有關不斷演變之監督責任的透明度。
CAQ與Ideagen Audit Analytics在12月4日公布第12次年度《審計委員會透明度指標報告》(Audit Committee Transparency Barometer Report)。該報告自2014年起開始執行，分析標準普爾1500(S&P 1500)指數成分股公司審計委員會的揭露狀況。
這是KPMG在2025年 12月 4日刊出的文章：AI risks and opportunities are at the heart of the audit committee agenda。
每個審計委員會都需要開始思考人工智慧（AI）。其創新速度、應用的普及率、對生產力的影響，以及無所不在的特性，使其成為無法忽視的議題。根據我們最新的《執行長展望》（CEO Outlook）調查，在未來三年內，為了達到企業的成長目標，在整個組織內瞭解並應用生成式AI是最主要的營運優先事項。越來越多組織採用一種有限人為介入下執行任務的AI—代理型AI（Agentic AI）。有86％的企業領導人表示，代理型AI是其組織最主要的投資優先事項。這正在影響組織的流程、系統及控制機制，以及如何在整個流程裡納入人員參與。因此，無論審計委員會的職權範圍是涉及監督整體組織的風險管理，還是較傳統聚焦於財務功能，AI都應該是審計委員會的重要議程事項。
本篇是Nqobani Mziz所寫、Business Report 在2025年 12月 2日刊載的Beyond replacement: Rethinking board succession as stewardship。
檢驗董事會是否致力於未來的真正標準，並不是今日所核准的策略，而是為明日所培育的領導人。繼任規劃是治理中最有力、卻最常被忽視的槓桿之一。它決定延續性、塑造文化，並保護組織避免對於特別的個人過於依賴所帶來的巨大風險。一旦繼任規劃被簡化為機械性的人員更替作業時，我們就會忽略其作為一套盡職治理系統更深層的功能，也將無法判斷董事會是以長期為導向，還是受限於當下。
董事會做的決策會形塑未來，但是唯有當領導層的交接是經過深思熟慮時，這些決策才能發揮長久的作用。太多的組織一直等到危機到來才去找下一任領導人。但到了這一刻，通常已經為時太晚了。若缺乏明確的繼任規劃理念，會引發不穩定與恐慌，並讓組織暴露於政治影響、個人式領導以及策略偏離的危險。繼任就會變成一場賭博，而非有紀律的治理實務。
(1)AI股東提案的增加：掌握股東的關切
這篇是2025年9月22日Norton Rose Fulbright網站刊出，對最近股東會代理投票的觀察。
隨AI使用越來越普遍，股東對相關風險及機會的意識也越來越高。雖然AI轉型潛能頗高，但使用也意味有不實資訊、錯誤資訊、資料蒐集、保密、侵犯著作權及人權相關的風險。
因此，股東越來越期待董事會採明確且有效的策略管理這些風險，特別是公司將AI用作營運和系統，或者他們有明確期待時。
美國領導性投票顧問公司Glass Lewis在其2025 Canada Benchmark Policy Guidelines裡建議：使用或發展AI技術的公司，要考慮採用堅實的AI監督內部架構，包括明確的揭露—公司如何監督或發展AI，以及擴大其集體專業知識和瞭解這個領域。
這篇是2025年八月在Egon Zehnder網站刊出的文章"The Evolving Role of Boards in Business Strategy"。
這篇文章是根據 Egon Zehnder的Directors Development Program內之討論，探討董事會在企業策略上演變的角色，這些是來自於產業專家和饒富經驗董事會成員的見解。
傳統上，董事會被視為是管理階層的監督者，要確保公司達成其策略目標。然而，Diageo Plc、Asian Paints Ltd, Maruti Suzuki India與Godrej Consumer Products的董事Ireena Vittal以及Egon Zehnder的合夥人Rahul Rana，探討了董事會角色今日其實更為複雜。
Vittal指出董事會在策略上可協助管理階層的幾種方法，不落入管得太細或介入管理階層領域：
這篇是2025年12月12日在Hunt Scanlon Media刊出、由Scott A. Scanlon所寫的文章"Five Shifts That Influenced CEO Leadership in 2025"。歲末年初瀏覽十分有意義。以下來介紹這5個轉變。
Egon Zehnder從不同產業觀察到，領導人如何在這樣的條件下評估他們如何調適、合作及做決定—不再等穩定到來。這些轉變明示了2025年最重要的領導實務作法，而且也會塑造未來一年的。
Egon Zehnder的新報告強調了，有五個關鍵見解在2025年會影響到執行長的領導力，而且也會引導來年的作為。
這篇是HR Dive 在2025年 12月 5日分享的一篇報告內容。根據一份在12月2日由The Josh Bersin Company公布的報告，隨人資長角色變化，他們面對著成長的重大挑戰，但是也存在很多弔詭，重新定義著人資領導的內涵。
在The Josh Bersin Company的報告裡，有五個弔詭存在。該報告是針對超過2.5萬份人資長檔案的資料，以及200位人資長調查與50場訪談而成。
這篇是由Kevin Kuschel所寫、2025年12月11日在CBIZ網站刊出的文章：The Rising Strategic Importance of HR Leaders in the Boardroom。以下來介紹裡面提到的3個關鍵領域、6個風險。
人資提升企業目標的三個關鍵領域，以及如何讓董事會資訊充足
1.讓人才與企業目標一致
確保組織有具適當技能的正確人才。藉由分享關於勞動力趨勢、技能落差及人才取得的見解，人資可實現明智的董事會決策，支持長期成長和競爭力。2023年 Institute for Corporate Productivity調查顯示，54％的董事會視人力資本為最重要問題。
這篇是2025年12月11日PRNewswire刊載分享National Association of Corporate Directors的新報告--2026 Governance Outlook Report，其針對NACD超過2.4萬名會員所做的年度調查。
NACD理事長及執行長Peter Gleason說，「董事認識到在這個環境下要成功，需要釐清目的及嚴格執行。董事會正關注執行及員工敏捷性。成功整合人才和技術會決定公司是否能創新、調適以及執行其策略承諾。轉變的步調沒有減緩，有效能的董事會領導比過去更為重要。」
這次的調查顯示了構成明年董事會議程的3個主要主題：
這篇是2025年12月11日在Fenwick網站刊出、他們最新的調查分享。
過去我們也在注意這份調查的動向：
2024年Silicon Valley 150公司治理報告-2025/02/13
https://worldofcg2023.blogspot.com/2025/02/2024silicon-valley-150-20250213.html
Fenwick對SV 150與S&P 100兩指數公司跨年的觀察：2023年狀況，以及以前的回顧-2023/12/30
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/12/fenwicksv-150s-1002023-20231230.html
Fenwick在過去20年報告了關於S&P 100及矽谷最大科技與生命科學上市公司(Fenwick – Bloomberg Law Silicon Valley 150 List)之間的公司治理統計與趨勢，目的是：讓上市公司高階經理人與董事知悉趨勢走向。2025年的調查繼續追蹤關鍵趨勢，比如董事會還有其主要委員會之規模與會議數、內部董事數、董事會組成、多數決投票、分階段改選董事，以及雙層投票權結構之使用。另外也包括的資料有：女性董事數、給高階主管和董事的股票所有權指導方針，以及除主要委員會以外的委員會額外資訊。這些見解，針對矽谷公司的治理實務相較於美國最大公司，提供實務上的理解，並協助董事會及公司掌握公司策略。
這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。繼續後五項風險。
這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。其中提到9大風險及人資長可以協助之處，也有實務面的學習之處。由於內容頗多，本部分介紹前四項風險。
為何長字輩經理人交接會失敗？答案在於交接期(高階經理人就任的前12至18個月)常會出現的關鍵風險。這些陷阱未必與能力有關。而是關於未能認識到--企業層級領導職之改變有多麼劇烈。
作者探討了新高階經理人最主要的交接風險，以及人資長如何減少這些風險及確保長期成功。
Forbes在2025年2月4日有這一則Paul Klein所寫的"Equitable Leadership: How To Get More Women Into The C-Suite"。Fortune Most Powerful Women宣布在一月時到了一個新的里程碑：女性執行長數字達11.6％。但是Catalyst的總裁兼執行長Jennifer McCollum問：「11％夠嗎？還要140年才能達到真正的平等夠快嗎？」
為了探究這個問題，作者向四位女性徵詢其意見：King’s Global Institute for Women’s Leadership的Heejung Chung、Jennifer McCollum、Principal Financial Group的總裁兼執行長Deanna Strable、VersaFi的總裁兼執行長Tanya van Biesen。
Chung觀察到，女性多年來一直被排除在各層領導職位以外，原因是系統性阻礙。「各層領導職的進入門檻都很高，顯示管道漏水狀況嚴重。直到公司陷入危機時，女性才會被徵詢當危機型的執行長。這雖然是好的一步，但也反映了普遍的風險分配模式。」van Biesen說。
這是PR Newswire 在2025年 11月 17日分享的The Conference Board新調查報告。
美國公司公開報導其董事的種族與族群狀況已大幅下降：從2024至2025年，揭露此類資訊的公司比例在羅素3000(Russell 3000)指數的公司減少40％，而在標準普爾500(S&P 500)指數公司則減少32％。這是根據世界大型企業聯合會（The Conference Board）的最新報告。
The Conference Board首席研究員兼本報告共同作者Andrew Jones說：「驅使標準化報導急遽逆轉的原因是2024年法院推翻那斯達克(Nasdaq)董事會多元性規定的判決，以及在升高的法律及政治挑戰下，對多元、平等、共融(DEI)的公開承諾更普遍的轉變。此倒退引發人們質疑董事會多元性近期的進展可否持續。」
Fintech News Malaysia在2025年 11月 17日報導，馬來西亞證券委員會(Securities Commission Malaysia, SC)在它最新審查報告中表示，儘管馬來西亞上市公司董事會的多元性及高階經理人薪酬透明度仍然是最薄弱的領域，他們在2025年持續強化其治理標準。
SC發表了《2025年公司治理監測報告》(Corporate Governance Monitor 2025)，根據資料數據提供見解，以指導針對性干預行動及支持政策強化。
該報告追蹤上市公司如何應用馬來西亞公司治理守則(MCCG)。MCCG將於明年修訂，係2021年以來首度更新。
48個最佳實務中有33項的採用率至少90%，高於2024年的30項。
(1)南韓主要上市公司在2025年評估破永續得分紀錄
Eco-Business在2025年11月4日報導了南韓ESG評分結果。
最近一份報告顯示，南韓主要上市公司在環境、社會與治理(ESG)方面獲最高分數，意味責任管理正成為主流的公司常態。
根據南韓ESG評估研究院(Korea ESG Evaluation Institute)上週公布的2025年ESG評估報告，前百大上市公司的平均ESG得分為70.5分，較前一年升高1分。這是該機構自2021年開始評估以來首次達到整體A級水準。
該機構每年會選出已宣示ESG管理承諾的市值前100大代表性南韓公司，以評估其永續和治理報告和相關媒體報導。
Deloitte 在2025年 11月 24日分享。財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)公布《公司治理報導年度回顧》(Annual Review of Corporate Governance Reporting)，這是從100家遵守英國公司治理準則公司的年報當中隨機抽取樣本所做的分析。樣本包羅各種不同類別的實體，比如富時100指數、富時250指數及小市值的組織。
這份全面性報告確認公司治理報導的普遍趨勢，對高品質揭露領域提出評論，並且精確指出強化或優化年報的機會。年報的編制者與覆核者，尤其是審計委員會成員，應該確保各自所屬的公司在年度結束前準備妥當，以處理相關建議並考慮持續改善事項。
(1)儘管期待升高，但英國公司未能揭露負責任的人工智慧實務
Comprend在2025年 11月 19日報導，一份深入英國頂尖上市公司所做的《領先調查 (A LEADING SURVEY)》的研究發現，儘管觀眾期待日增，只有少數公司在官網上透過直接陳列一項政策或架構來說明其合乎人工智慧（AI）道德的使用方法。
Comprend的Webranking評比英國最大上市公司網站滿足利害關係人期待到什麼程度。今年針對104個商家的調查顯示，雖然79%的英國公司討論AI等新興技術正如何影響他們的經營，並且65％公布詳細資訊或案例，但僅10％揭露他們如何負責任地使用AI。這使得英國略低於歐洲僅12％的平均值。
領先全球的溝通與行銷機構Comprend第29年舉辦的Webranking，評估英國與歐洲最大公司的數位溝通成效。方法是根據每年依利害關係人期待更新的一組特定標準。這些標準用來評估公司網站，並以0至100來給分。
(1)歐盟對SFDR提出重大改革以簡化ESG揭露及縮減報導成本
ESG News 在2025年 11月 20日報導永續主要法規之修正狀況。
布魯塞爾著手重設歐洲永續金融規範
歐盟執委會針對永續金融揭露規範(Sustainable Finance Disclosure Regulation, SFDR)實施通盤修訂，試圖修補政策制定者所形容的現行架構已成為對公司繁瑣，並且讓投資人困惑。該提案旨在減少複雜性、降低遵循成本，以及為提出環境或社會聲明的金融商品提供更明確路徑圖。
官員們說，這次檢討表明在2019年通過、2021年實行的相關規範，實際上已經長成一個標籤制度。市場從業者警告，揭露過於冗長且難以解讀，限制了投資人比較商品的能力並且提高誤售的風險。故執委會辯稱此法規無法達成其目的：協助資本流向歐洲的永續優先事項。
(1)南韓加強盡職治理守則未能阻止南韓高階經理人薪酬揭露不明
Chosun Biz在2025年 10月 21日報導南韓監理、薪酬方面的狀態。
隨著政府強調加強盡職治理守則（機構投資人受託責任）為振興股票市場的措施之一，某些人說上市公司應該為此加強高階經理人薪酬揭露的透明度。
在目前的揭露制度之下，機構投資人發現難以妥善地瞭解被投資公司管理階層的薪酬結構。有觀點認為改善這個現象會使得機構投資人更積極行使其投票權。
根據金融投資業21日的報導，機構投資人越來越支持上市公司高階經理人薪酬揭露標準更為具體。
這篇是2025年11月25日Finnews網站刊載的調查分享。
家族企業是亞洲經濟的基礎，佔亞太區公司的85％。但是根據一份Sun Life新調查，僅27％的家族企業有完整的繼任架構。
94％的家族說，他們要建立繼任計畫，大多數還屬於早期階段：四分之一有部分的計畫，另外四分之一仍在發展中，還有近五分之一承認：完全沒有、但計畫未來要做。
此落差在不同市場差異頗大。越南是準備度最低的，有14％具結構性繼任計畫。印尼以39％領先。香港則為20％、新加坡是28％。
這篇是Chris Blair所寫、Moneyweb在2025年 11月 30日刊出的文章：CEO succession in Southern Africa: Evidence, practice and implications。
南非的執行長繼任位在第四版南非公司治理守則（King IV Code）內治理期待、所有權集中模式及該區域持續推動社會經濟轉型的交會之處。雖然有正式流程，但是仍不平均—大型、上市公司很強，但國營事業卻很脆弱，一旦有突然離任必然會破壞績效和服務。
董事會若及早投資結構化管道、讓繼任連結到領導層發展，且維持有序的應變計畫，會帶來延續性及符合全球標準的回報。此持續存在的落差（應變準備、政策更新以及交接後的釐清）都需要密切關注。
南非的證據明示：雖然上市公司有繼任政策，但是很多缺乏嚴格或定期的更新。若計畫是積極的，會強調長期性、多元的候選人才庫以及彈性。
Investopedia 在2025年 11月21 日有這一則由Angie Mohr所寫的“Strengthen Corporate Integrity: 3 Reasons to Split CEO and Chair Roles“，探討一個持續存在又重要的治理問題。
美國所有公開發行公司都被要求設立董事會，賦予職責監督公司活動並保護公司股東利益。
董事會由主席領導，主席可以影響董事會的方向。許多公司中位居公司最高管理職位的執行長也會擔任董事長。快速成長以及創辦人仍在位的公司經常可以見到。
關於同一人擔任兩個職位是否會降低董事會效能是熱門話題，並且經常在股東大會冒出頭來。為強化公司整體誠信，把兩職位分開有一些好理由。本文探討其中三個理由。
這篇是由Pat Niemann所寫的"Cyber and AI Oversight Disclosures: What Companies Shared in 2025"，2025年10月28日在EY網站刊出。以下分享一些要點。
在今日快速變動及高風險的數位環境裡，董事會正升高其監督方法。關於AI及網路安全的自願性揭露不只常見，在很多關鍵領域更是越來越健全且數量倍增。
過去一年，根據公司揭露，網路攻擊的複雜度升高，推升公司強化其網路安全防禦，同時對手也提升了其攻擊的方法。
本文就是要探討：技術監督揭露與相關治理實務會如何演進，以克服這些挑戰。作者的目的是：協助董事會及經營團隊瞭解揭露局勢，以及其所對應的可能治理實務，並找出機會以強化和更能夠溝通—利害關係人關注領域的治理方法的嚴謹性。
(1)董事會在尋找AI專家
這篇"Boards Seeking AI Specialists"是2025年11月13日在Corporate Compliance Insights刊出的調查分享，以下分享部分內容。
51％的美國董事會在過去一年招聘AI專家
根據顧問機構Think & Grow的調查，超過一半美國的企業領導人及董事會成員說，AI應該會推進長期策略計畫，有51%說，他們的董事會在過去12個月有招聘AI專家，另外30％計畫會在未來一年這麼做。
該調查針對超過750位董事、非執行董事、骨力顧問、創投業者、私募股權專家、創辦人、執行長及長字輩主管，也審視了董事會組成。幾乎所有(98%)的受訪者說，他們相信董事會組成必須隨業務成長而演進。2025年是首次非白人男性佔美國最大公司的董事會席次超過一半，同時上市公司裡約有10％是種族與族群上的多元者。
這篇是由Riya Anne Polcastro所寫、2024年7月2日在TriplePundit 刊出的"Could a New Approach to Linking Executive Pay and Climate Goals be a Game Changer?"。以下來分享一些內容。
根據智庫The Conference Board，把DEI（多元、平等與包容）指標連結到薪酬的實務作法，在S&P 500和Russell 3000兩指數公司過去兩年間增加至少20％。
同樣的，在Russell 3000有使用氣候指標的公司，在2021至2023年間增加100％，而S&P 500同期增加超過一倍—從原本四分之一的公司數，增長到超過一半。
這篇是IMD在2025年 11月 18日刊出、由Sara Ratti所寫的"Redesign pay incentives to turn climate promises into action"。
能源轉型正在加速，而非減緩，這是由監理要求、營運風險及策略迫切需求所共同推動的。董事會成員基於確保公司長期永續經營的受託義務，有責任確保高階經理人將氣候目標落實為具體成果，並承擔相關的問責性。
首先，各大主要經濟體的監理壓力都在提升。在歐盟，《企業永續報導指令》（Corporate Sustainability Reporting Directive，CSRD），就算在已修訂的範圍內，仍為氣候透明度設定了新標準。公司不僅要揭示其氣候承諾，還要展示其目標、轉型路徑圖以及實際績效的一致性。這標誌了從象徵性的氣候承諾，轉向為對具公信力、可驗證的氣候行動承擔問責性。該影響不僅限於歐洲公司，那些具有全球供應鏈、受到投資人關注或服務歐洲客戶的非歐盟企業，也將面臨類似標準的壓力。為了維持國際市場上的競爭力及信譽，他們必須達到相同的透明度水平，不然就有落後的風險。
Schroders 在2025年 11月 14日刊出一篇由Olga Cowings與Scott MacLennan所寫的"The tenure debate: trusted or timed out?"。
執行長、董事長與其他董事會成員的任期，也就是這些關鍵領導人掌舵時間長短，長期以來一直是公司治理關注的焦點。傳統的觀念是：任期太長可能會危及監督功能和獨立性，並擔心會使權力固化及喪失客觀性。
然而，近期的研究，包括Alex Hill在《Centennials》一書的研究顯示，較長的任期反而可以促進較佳的績效，因為領導人會隨著時間累積深厚的組織知識、建立持久的人際關係，以及建立韌性的組織文化。這樣的延續性有助於做出明智的決策和延續成功，所帶來的效益常常在關於董事會更新的爭論中被忽略。我們發現有證據顯示，較長的累積任期和更佳的績效呈現出正向的關聯性。當有某種形式的獨立領導時特別如此，例如由非執行董事長或領導獨立董事（Lead Independent Director，LID）來領導董事會。
這篇是Directors and Boards網站在2025年11月14日刊出的文章，由Ian Koplin所寫。內容是Deloitte的2025年報告“How Board and C-Suite Collaboration Can Build Organizational Resilience”，探討董事可如何調整以平衡—既與管理階層保持緊密關係，同時也推動治理實務。這次訪談了Deloitte全球主席Anna Marks，討論該報告的發現—從擴大董事長的角色到最有效建立韌性的工具。她也分享了關於策略一致性、董事會組成及文化轉變的實務見解，以實現更調適性、前瞻性的董事會。
這篇是由Alexander Puutio所寫、2025年12月3日在Forbes刊出的文章：Succession As Strategy: Leading Through Letting Go At Smartsheet。我們集中介紹作者對繼任的一些概括性論述。
執行長繼任是公司的最重要階段，因為其包含晉升與離任、榮耀與脆弱、延續與轉變。經常會看到它像一場混亂的爭奪、提前退休、董事會分裂，中間還有大量的公眾臆測。
Russell Reynolds Associates的Mary-Caroline Tillman協助過董事會規劃及溝通領導人交接，稱繼任「是任何公司最複雜的時刻。董事會若沒有至少準備一、兩位繼任者的話，這個工作就沒完沒了。」
她也指出，最近執行長下台的比例升高，是因為解雇，且有些產業特別嚴重。
這篇是由Ani Huang、Anthony J. Nyberg與DJ Schepker合寫的"The Pitfalls That Undermine CEO Succession Planning"，2025年11月3日在Harvard Business Review上刊出。裡面提到10個陷阱，滿有參考性。
縱使是最成功的公司，都不容易選出下一任領導人。他們現在必須更努力，原因是執行長任期在縮短。
很多董事會這項重要工作都做得不太好。作者的研究（基於49位董事的調查，以及44場與董事、投資人、高階經理人搜尋機構的深入訪談）發現了以下10個會破壞執行長繼任的常見陷阱，以及人資長可協助避免的作為。
這篇是由Ray Garcia、Barbara Berlin與Jennifer Kosar合寫的"How Boards Can Effectively Oversee AI to Drive Value and Responsible Use"，在2025年4月13日Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。以下分享一些內容。
對董事會而言，投入AI意味要監督管理階層並提供意見，同時也培育實驗、探索的精神。這包含確保AI策略能推動價值創造，並與營運目標一致，另外也考慮到風險和負責任地落實AI相關措施。
以下六個領域，是董事會可提供有效監督之處。
這篇是由Ian Koplin撰寫、2025年11月26日在Directors and Boards網站刊出的"Switching to Offense: Why Boards Must Act on Enterprise AI"。是一篇訪談文。以下介紹一些內容。
Infosys與National Association of Corporate Directors (NACD)最近公佈了一份名為：“Enterprise AI: The Board’s Role in Strategic Governance”的新研究，聚焦董事及其在企業AI策略、監督與風險上的角色。該報告詳述AI如何快速成為企業營運、創造價值之核心，治理架構又如何緊追而上。
Infosys的副總裁、也是Infosys Knowledge Institute的全球負責人Jeff Kavanaugh與Directors & Boards進行了一場訪談，探討他們研究的成果、意涵以及董事會對AI未來發展應如何反應。
這篇是Consultancy.eu網站在2025年11月21日刊出的文章：Overcoming the generation gap in boardrooms with age-diverse leadership teams。
董事會世代多元性很少被討論，但策略重要性正在升高。Capgemini Invent表示，僅三分之一的員工認為其董事會具備世代多元性。他們認為世代多元性是強化決策的重要機會，並支持多元化措施。年輕員工特別視年齡相近的領導力為創新的阻礙，而且有人才留任的風險。
有一份研究表示，年齡多元性更能夠掌握複雜問題（比如CSR與數位轉型）。雖然對財務之影響還有所爭論，但其更廣的策略價值卻很清楚，尤其是人口組成正在轉變。
這篇是由Martin Rowinski所寫、2025年11月5日在CEO World Magazine網站刊載的文章：The Next AI Crisis Is in the Boardroom。以下分享一些觀點與建議。
Deloitte說，全世界有66%的董事對AI一無所知。這意味三分之二的專家（他們被認為要協助公司處理最大的科技問題）在未來幾十年無法勝任他們的職位。
National Association of Corporate Directors說，僅36%的董事會才有任何形式的AI治理結構。僅9%有制定正式AI預算。他們之中不到30%會將AI納入其委員會組織規程。
董事會任務就是：問正確的問題。他們會注意相關事宜、制定公司長期目標，以及擔任公司的道德指南針。
但涉及AI時，這些職責更難達成。
這篇是Directors and Boards在2025年11月25刊出的文章：Using AI in the boardroom—new opportunities and challenges。滿有趣的、迎向未來的文章。以下分享一些內容。
每一個董事會都不同，但是有三個關鍵資產能促進董事會績效的。第一是有深入、多樣化的經驗，以強化其經營判斷。第二是採取長期、全企業的方法評估經營成功。第三是緊密與管理階層合作，但仍維持監督角色，並對日常營運保持距離，藉此對策略提供觀點並詢問挑戰性問題。
藉由處理管理層與董事會資訊不對稱此一直存在的問題，AI可以大幅強化這些董事會的功能。雖然AI能力會提供董事會機會，但也會引發新的風險。
董事會幾乎所有資訊都是經營團隊提供的，這些資訊可能會缺乏具體脈絡或替代性觀點，繼而限制了董事會評估決策的完整能力。
這篇是由Indian Newslink在2025年 12月 28日刊出的：Corporate Leaders signal a new era of steady, long‑range thinking。
紐西蘭治理領導人顯示心態正在改變，最新的《董事情緒調查》(Director Sentiment Survey)指出，這個圈子更穩定、更務實，越來越朝向長期策略。
董事學院(Institute of Directors)與ASB合作編製的第十二份報告顯示，雖然不確定仍為完全消除，但是前景越來越清楚。
