這篇是The Conference Board的研究分享，由Matteo Tonello所寫、2025年9月6日在Havard Law School Forum on Corporate Governance網站公布的"Best Practices for Corporate Sustainability Teams"。以下分享一些我覺得的要點。
公司永續團隊結構
這份報告是根據70個美國和跨國公司永續及ESG主管的調查—檢視與分享最佳實務，內容是公司如何結構和定位其永續團隊、他們如何與其他業務單位互動，以及這些選擇如何構成整體的效率及有效性。
在實務面，受調查公司展現了對「混合」模式之偏好。此結構會將策略、標準與治理的核心團隊，以及把永續納入日常營運的部門窗口合在一起。不過這個偏好也因為資源吃緊而增強：The Conference Board在2024年初調查的公司裡有超過60％，其核心團隊只有一至五位全職員工，讓混合模式是延伸邊界並影響整個組織的有效方式。
調查中較不常見的組織作法包括：集中化模式(19%)，其提供高度控制、一致的訊息，以及效率，但會拖慢永續納入業務單位之決定。分散化模式(9%)雖然常見，可分散責任，但會有永續策略會變得分而且不一致的風險，沒有強大的中央部門。受調查公司裡沒有任何一個會完全使用去中心化的方法、沒有核心團隊或明確結構，反映了永續的主流作法，並突顯利害關係人對協調、全企業治理之期待。
公司如何治理與組織永續還在發展。半數受調查公司計畫會在未來兩年調整其永續結構，但僅16％預測會有大幅調整，34％會做小幅調整。在這些公司裡，最常見的計畫性改變，反映了整合及協調：
*強化跨部門的永續合作：最常被提到的優先事項，反映了他們認識到依各業務單位、各地區之間的無縫合作，來推動永續目標。這也支持了常見的混合模式，其中核心團隊會制定方向、分配角色來推動執行。
*將永續整合進風險及財務部門：這是將ESG要素納入企業風險管理、資本配置及財務報導的深思熟慮步驟，其定義公司要達成監理揭露要求與投資人審視這些日益升高的要求。
*將永續納入核心策略與營運：意味永續在競爭定位、營運韌性以及長期價值創造上從邊陲邁向的核心元素。
*重新分配整個業務單位的永續角色：；擴大營運責任及問責性，實現大規模執行同時，也維持策略一致性及核心團隊之監督。
將永續納入業務
調查受訪者說，永續結構潛在轉變的三個主要的推動力是：與核心經營策略有更強的整合、準備好長期營運模式韌性，以及採行新的監理與揭露要求。策略與韌性（加上遵循）顯示了結構轉變比較不是增加產能，而是將永續納入核心決策與價值創造。永續主管的優先事項包括，將永續和策略規劃、風險管理及資本配置連結起來；建立資料導向的執行能力；以及簡化治理而做出更快、更負責的決定。
有效地整合永續，可協助將永續從遵循或聲譽角度，擴大為競爭力、韌性和投資人信心的推動力，讓公司可預測監理變化、利害關係人期待及市場趨勢並依此調適，同時掌握機會，比如提升效率、以及人才或顧客的差異化。少了這一點，永續風險就會變得孤立，和其他打造企業績效的手段脫節。
The Conference Board的2024年調查發現，全企業的整合還是很罕見，大多數受訪者(66%)說是中度整合而已，代表永續雖然有一些納入核心流程，但不是整個企業的。整合的程度及屬性，看產業、公司及部門而有很大差異，但調查資料顯示出共通的模式。整合最高的是法務、溝通/行銷、採購、營運與慈善，而相對低的則是創新/研發、人資、財務、投資人關係及風險管理—突顯了將永續更深地納入產品設計、人才管理、資本配置與其他策略性經營領域，還有可開發的潛力。
展望未來，調查受訪者期待未來兩年會有更深入的整合，特別是永續主管預測在這幾個面向，會有更大的一致性：
*財務：擴張中的監理揭露要求...加上更密切的投資人審視，都將財務定位在永續整合的核心。財務團隊在確保揭露是有保證、投資人有信心方面扮演重要角色，另外還有將ESG指標更廣地納入資本配置、預測及報導也是。
*採購/供應鏈：對範疇3排放減量、道德採購及供應鏈透明度升高的期待，都讓採購成為關鍵伙伴。公司可如此強化此一致性—將永續績效納入供應商選擇與契約，並投資提供供應鏈ESG資料即時資訊的工具。
*風險管理：氣候、資源、社會風險對企業韌性都越來越重要。永續團隊應該將ESG風險整合進企業風險、情境規劃及更廣的報導，與公司策略風險胃納保持一致。
*營運：營運效率、減碳以及廢棄物減量，仍是達成永續目標的直接手段。與營運部門合作，制定現場的KPI、將之連結到激勵，並監督環境影響資料，都可加速此一過程。
*創新/研發：永續帶動的創新，可開發新市場、產品及服務，同時強化競爭優勢。但很多公司還沒有讓創新管道與永續目標一致—這是有待開發的機會。跨部門做可協助優先重視低碳、資源效率的產品與流程，也將生命週期的永續評估納入開發。
*法務/遵循：已經有緊密的連結，法務的角色隨強制性ESG揭露規定要求健全的遵循體系、可防禦的揭露而成長。許多公司在2025年也擴大了他們在永續方面的法律和風險監督，以便在變動中的美國政治與監理環境裡掌握升高的審查。
調查資料突顯了推動最大影響力的廣泛策略：
*建立一個跨部門的永續指導委員會：這是最多被提到的成功因素，會創造正式治理、確保跨單位合作，推動問責性。根據The Conference Board先前的研究，具跨部門永續指導委員會的公司（不管是長字輩主管層級或較低的）會比沒有的公司更明確表示，計畫有效性更高。這些委員會不是象徵性的，可以實現結構一致性、加速做決定，以及確保資源跟著優先事項走。
*將永續目標連結到財務與營運KPI：將ESG目標納入同樣的績效措施（這些措施用來追蹤獲利、效率及成長）讓永續被最高層看見，而且是可衡量的。這會強化策略重要性，並創造跨部門之間的共同語言，協助財務、營運及永續團隊以同樣的基準工作。
*將永續性納入績效指標及績效：將個人或團隊評估和獎酬連結到永續成果，可激勵一致的行動。然而，此方法在美國較為複雜，因為利害關係人審查越來越多，而且從2023至2024年高峰以來，使用一些指標的狀況已經減少—特別是像減排、多元性與包容、負責任採購以及綜合的ESG評分。要用這些指標，就要仔細設計，具重大性、可驗證性而且抵禦外部批評。
結構與治理之轉變，若少了深思熟慮、有效的變動管理而克服抵抗、縮短知識落差、調整彼此衝突的優先事項，以及縮短團隊之間的文化差異，是不會有長期的效應的。永續主管也需要管理—在整體永續目標和部門權限之間的緊張，還有拖慢執行的能力緊張。成功的關鍵在高階經理人持續地支持、明確地溝通企業案例、針對性的能力建立，以及即時的衝突解決，確保整合措施禁得起考驗、可靠，而且納入公司營運節奏。
永續人才落差與機會
透過職業發展機會和明確的影響力來確保有正確的專業知識組合，因此這件事可是策略領導力的優先事項，而非只是補人而已。雖然有超過一半的受訪者說，他們組織在吸引與留住永續人才上的能力「非常強」(11%)或「強」(42%)，但關鍵領域有顯著的能力落差，特別是關於業務與永續整合技能以及分析能力。值得注意的是，最常被提到的人才落差是跨部門、業務關鍵能力，而非「技術」技能。
儘管需求升高，但40％受訪的公司還是沒有計畫在未來兩年增補永續人才，最常見的原因就是預算吃緊。已規劃的聘僱則集中在資料、報導的立即性需求，而新興主題領域像生物多樣性、循環經濟、社會影響力，典型上就納入現有的員工組合裡。這就會增加核心團隊的壓力，並突顯需要更明確的優先順序、提高對內部人才之投資，以及更強的跨部門合作。
資料來源：https://corpgov.law.harvard.edu/2025/09/06/best-practices-for-corporate-sustainability-teams/
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