這篇是由Millie Marshall Loughran所寫、Security Journal UK在2026年 1月 3日刊出的文章：How boards can close the cyber accountability gap。
根據華爾街日報，亞馬遜現在每天面對到超過7.5億次的網路攻擊。
但很多董事會仍視網路風險為可授權出去的技術問題，而非一個需自己負責的策略問題。
仍能維持韌性的公司是—董事會視網路為共同領導責任。
這需要改變思維，從監督為責任、從孤立的專業知識為集體合作。
董事會對網路安全之投入雖有改進，但仍有結構性的落差。
美國公司董事協會(National Association of Corporate Directors)說，77％的董事會現在會討論網路事件的財務後果。
然而，僅五分之一有專任的技術或網路委員會。
在很多組織，監督仍落在資訊科技或風險子委員會，讓整個董事會在資料外洩發生時資訊不足。
下一階段的治理演進需要讓網路安全與財務、ESG報導的頻率等同。
這包括定期更新、情境審視以及量化風險評估，以協助董事會如同其追蹤資本配置一樣追蹤暴險。
此目標不是讓每位董事都成為網路專家，而是確保每位董事有信心與背景做出明智的決定。
很多董事會傾向以再增加一位網路專家的方式處理挑戰。
雖然有價值，但這個方法還不足夠。
網路韌性仰賴於整個董事會能夠將技術風險與策略判斷連結起來。
精通於技術、創新及風險管理的通才型董事，比起說著少數人懂的技術詞彙此單一領域專家，能帶來更大的長期價值。
頗負經驗的董事長越來越想要的董事是—領導過數位轉型或能管理大規模技術營運。
這些董事瞭解如何將風險轉化危機會，並能在不忽視更廣泛的經營議題下挑戰假設。
建立此能力的廣度，可讓董事會將技術視為實現者，而非神秘的東西。
風險的範圍擴張到已超出內部系統了。
SecurityScorecard的2025年資料發現，去年有超過35％的資料外洩與第三方供應商有關。
複雜的數位生態系統意味，一個孱弱的供應商會破壞整個組織。
董事會現在必須以和財務審計同等嚴格的方式監督供應商。
這包括定期的風險評估、事件報導的合約義務，以及聯合模擬因應，以測試整個供應鏈的準備度。
這些行動會向監理機關、股東及客戶展現，董事會認識到他們在確保整個經營網路韌性上的角色。
董事長站在特殊位置上，將意識轉化為有效行動。
董事長越來越會引入情境式演練，以壓力測試因應策略和決策。
很多也會確保資安長能直接向董事會報告。
此明度會推動更快的升級報告，並進行資訊更充分的討論。
同樣的，董事長的定調會決定網路問題是以開放還是謹慎的態度對待。
當領導人鼓勵挑戰並承認不確定時，經營團隊就更可能及早提出風險問題並合作制定解決方案。
光有技術是不足以防禦演變中的威脅局勢。
有效的網路防衛不只是系統，更偏向是人員及文化。
能以身作則重視好奇心、透明以及問責性的董事會，會讓員工覺得被賦權報告異常狀況和提問的環境。
某些董事會現在會邀請資安長參加會議，這不只是向董事會作簡報，還有瞭解策略是如何建立的。
這會協助技術領導人將安全優先事項與經營成果一致。
建立整個組織的第一道防線，有賴於能認識問題、果決行動的領導人。
這個原則在公司最高層也一樣：網路素養始於董事會。
人工智慧、地緣政治與彼此連結的供應鏈，都會以前所未見的速度重新塑造風險局勢。
在此環境裡成功的公司，是那些將網路意識納入每個層級治理的董事會。
有效能的董事會會視網路風險為持續的策略討論，而非每季一次的更新報告而已。
他們會聘請能結合技術素養及商業判斷的董事。
他們會培養在威脅來臨前先學習、調適及因應的文化。
網路安全已成為領導能力的核心試題。
資料來源：https://securityjournaluk.com/boards-close-the-cyber-accountability-gap/
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