這篇是由Raj Gupta與Ramesh Nuggihalli合寫、2026年1月18日在Corporate Board Member網站發佈的：Future-Proofing The Enterprise In The Age Of Global Disruption。內容頗多頗豐富，其中分享The Game Plan for CEOs and the Boards這一部分內容。
領導性的跨國公司在今日的經營環境中需要的能力是—掌握高度複雜與波動市場。組織無法完全掌控地緣政治力量或監理轉變，但是有效能的領導人會瞭解：成功仰賴於對策略及執行採跨領域、彼此交錯的方法。
企業領導人因市場多面的改變而筋疲力盡—昨日有效的，今日未必如此，而他們不確定：是否未來也會奏效。基於作者管理與經營已發展、發展中經濟體的經驗，提出了幾項領導力當務之急，以協助公司建立韌性、塑造營運環境，以及準備不同的情境。
1.以韌性和大膽的策略打長期戰
執行長與董事會應該專門投入時間到議程上，並分析與討論宏觀環境及其對策略之影響。具深入產業知識的領導人與董事會成員，通常最適合瞭解—監理如何影響到競爭。這可納入產業專家與學者，就宏觀動態尋求外部觀點，同時也尋求股東意見來豐富策略對話。
情境規劃以評估：監管與政策如何影響到核心政策，這一點對於發現替代選項而言很重要。強健的董事會會要求多個情境的規劃，包括監管、供應鏈以及地緣政治動盪；他們也會確保管理階層認識到推動力、時間表以及可能的因應。蒐集專家意見及組織內區域主管的意見，有助於結合地緣政治考量，並避免理解上的落差。
2.建立健全的風險管理流程
對公司而言，最大的風險就是瞭解潛在顛覆之時機、規模及結合起來的影響。很多公司會做年度企業風險管理(ERM)，但是他們需要超越營運風險並考慮結構和策略風險。作者在先前的文章Governance to Growth強調了三種風險要考慮：可預防的、策略的以及外部的。這個流程要有效，為有高度整合進公司策略計畫，而不會被視為僅是遵循作業。最終，推出大膽的策略舉措也是風險。當錯誤發生，高績效團隊會從錯誤中學習，處理問題並轉向下一個機會。
3.透過持續創新而產生競爭力
資本配置是執行長的主要責任，也是董事會打造公司長期成功最有影響力的工具。投資優先事項應該包含的不只是短期財務目標，還有處理整個產業發生的結構性變化。董事會需要確保：投資計畫關注於長期競爭優勢，並預測到產品、技術和營運模式的顛覆。
創新涉及的不只是新產品—還包括新的營運模型、採行新的技術、重組供應鏈、進入相近市場及精簡無法加值的營運。成功的公司會致力於創新，打造一個對競爭者產生差異化的模式。
有鑒於全球變動及以及人才與資源廣布全世界這個適時，伙伴關係通常是推動創新與成長最有效的方式。伙伴關係可採取多種形式—比如打造聯盟，與新技術伙伴或區域從業者共同投資，以及與供應商、學術界與政府一起合作。
4.多元化的領導人會促進創新及更佳的決定
當多元性被廣泛定義為具產業、功能、全球及當前世代經驗時，團隊就更能挑戰現有假設、推動有智慧的討論，並做出明智的決定。多元若只是為做而做，其實無法加值，我們必須確保董事會成員及高階經理人積極參與討論、適當挑戰假設，並且為董事會帶來多元經驗。
高階管理、董事會層級的文化與團隊動態，應該要促進開放、有智慧的異議，以確保想法在實行前徹底討論過。高績效的領導團隊，會使用結構化的討論作為長處。他們歡迎不同意見、嚴格的壓力測試想法，並鼓勵管理階層和董事會之間透明與對話。若有效執行，這會創造一個建設性緊張的文化：有助於決策品質。
在一個由宏觀力量重新塑造產業的世界裡，公司不能只依賴狹隘的領導力條件。他們需要的人是能跨洲營運、面對危機，並在動盪及不確定環境裡建立企業。
5.選擇正確的執行長，若沒有的話就要果斷行動
選任執行長，是董事會最基本的責任。建立明確的選任標準、灑出大網吸引候選人，並在訪談流程中接觸正確人選，都有助於正確的選擇。
執行長的要求應該要反映組織這幾年的領導風格、文化、風險狀態策略歷程。在今日的環境裡，理想的執行長是企業層級的思維者，同時也具備全球意識、數位素養、瞭解世代文化轉變，並有勇氣做出艱困、通常不受歡迎的決定。隨執行長平均任期現在不到八年，犯錯在所難免，但是若領導人與公司長期目標並不一致時，董事會就必須果決地採取行動。
選任新執行長只是開始，董事會必須確保有序的就任、執行與策略優先事項一致（不只針對財務結果）的年度績效審視、維持繼任管道，以及積極監控領導人更替、文化衰退或策略方向喪失的早期跡象。這些責任對於有效能的董事會治理很重要。
資料來源：https://boardmember.com/future-proofing-the-enterprise-in-the-age-of-global-disruption/
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