這篇是2019年四月在Pearl Meyer網站刊出的文章"The Compensation Committee’s Role in Strategic Succession Planning"。其中尤其對於薪酬委員會在提名方面的功能，有一些見解。以下分享一些內容。
提名執行長繼任人是董事會主要功能之一。然而，董事會能做的可不只是單純辨識出某一個未來的繼任人。更策略性思維的董事會，會積極引導組織領導力發展流程，並聚焦於更廣泛的招聘、激勵與留住高績效者，而非只有針對執行長。
薪酬委員會的責任越來越超出這些領域。透過其主要功能，它可藉由架構及管理已規劃、未規劃執行長更動相關的薪酬計畫，還有從更長期、更全面的觀點看公司人才管理哲學，來有效服務公司領導力策略。
以下這兩種交接，是董事會應該要加以準備的：預期的以及未預期的。
首先，董事會清楚知悉未預期高階經理人離任的行動計畫，這非常重要。董事會至少要確認：能勝任公司目前營運並成功的繼任人。因此薪酬委員會應該預先規劃及繼任領導職位的薪酬方案。在此交接期內的薪酬方案，應該要獎勵有意、有能力「力挽狂瀾」的人，同時也認識到此任命可能是短期的、非長期擔任的執行長。而開放地討論如何填補任何關鍵職位，也是流程的一部份。
第二個部分（規劃中的繼任）明顯更為策略，而且與組織經營策略相輔相成。有很高的可能性是，策略性的執行長更替未必與「應變」計畫之人選相同。在準備已規劃的繼任上，薪酬委員會會思考這些事宜：產品組合之變化、地理上的擴張或預期中的併購會如何重塑公司。這會如何影響到理想高階經理人的條件，因為他們會領導一個與現在完全不同的組織。
仔細審視前述這兩種狀況，會確保董事會不會只做一次單純的方格打勾的作業。
薪酬委員會的角色
薪酬委員會明確的責任是：引導薪酬哲學之發展，以及有特殊薪酬工具讓公司能留住與激勵高績效者。雖然期待他們就執行長下一階人員提出意見是不切實際（可能也越俎代庖），但董事會可以適時深入討論整個繼任管道。
薪酬委員會可持續而積極地與管理階層討論—鼓勵發展及留住下一階人才的計畫種類。提供董事會對流程之監督、不只是追蹤某個個人，能幫助管理階層持續關注此議題之一致度，並將持續辨識和培養高績效者納入流程和更大的文化面向。
有幾個刺探性的問題，可協助薪酬委員會瞭解組織正在做什麼以辨識、發展及獎勵未來的領導人。董事會可引導管理階層，確保員工瞭解成功一般所需的條件；如果有意願，如何做才能攀上職涯的階梯。
薪酬委員會與管理階層之間關於人才發展的對話
以下的問題可促進董事會/薪酬委員會與管理階層，對繼任與發展問題之共同理解：
*我們的計畫有涵蓋到未來執行長、臨時執行長，以面對未規劃到的事件嗎？長期如何建立板凳優勢？
*我們辨識長字輩主管層級以下高績效者的流程為何？有一致施行嗎？
*我們具備人才發展哲學嗎？
*繼任路徑是明確、有溝通的嗎？
*我們的人才招聘條件，符合經營策略嗎？
*我們如何讓薪酬結構打造出會贏的團隊，而非僅聚焦於個別經理人的薪酬？
*有任何帶動獎勵或認可的行動與成果的種類，與那些可能辨識繼任人的行動一致嗎？
更大角度、更長期地思考：領導力發展、留任以及激勵
針對全公司關鍵管理職位上「已準備好」與「將準備好」領導人，董事會（尤其是薪酬委員會）應該執行年度評估。全組織的技能矩陣或許有助於做這個判斷，若它審視當前經營條件與營運、並支持公司未來狀態所需技能的話，會更有用。
在大數據時代，薪酬委員會是有分析工具及相關見解可使用。藉此瞭解高層的彙整性資訊，比如流動與晉升統計。
對於未來的領導人而言，發展指導關係、提供區域或全球派任的機會，或者支持性的高階經理人進修計畫，都可展現其價值，並提供重要的非薪酬性留任機制。評估公司如何鼓勵並重視創新，以及確保高績效者有納入此流程，是另一個關鍵的學習經驗與獎勵。
雖然內部晉升一般來說成本較低，成功機會比外部聘僱高，但綜合考慮內外部人才優缺點時，這件事還是要好好規劃。有些職位或許未必需要內部人，由有新想法、新觀點的人來做可能會更好。
最後，對於未獲選的候選人該怎麼辦？在透明的時代裡，繼任通常是公開的流程。要確保委員會有思考—當需要留住或許不適合當執行長的關鍵人才時，如何將意想不到的結果降到最低。
結論：文化與薪酬
雖然結構化的薪酬哲學典型上關於領導力發展、或甚至繼任規劃未必有什麼細節，但這還是薪酬委員會需要衡量的。有鑒於薪酬委員會責任之擴張，對很多公司而言，現在不只要關注已指定執行長的薪酬計畫，納入組織人力資本策略的監督—記錄領導力發展的方法，或許更一貫地幫助董事會組織與解釋其角色。
當聚焦於薪酬基本目標時：吸引、留任以及激勵—再來是獎勵，薪酬計畫才最能幫助到企業文化。這也會幫助到領導力發展和繼任。
領導性薪酬委員會是：
*辨識出「緊急」繼任人、還有長期繼任人，可能是更策略性的候選人
*考慮公司長期經營策略，並將未來執行長的必要技能組合納入繼任規劃流程
*與管理階層合作，減緩已知候選人的留任問題
*提供機會給未來明星接觸董事會的機會，或進行積極的指導
*除了薪酬結構以外，在領導力發展流程中考慮企業文化與團隊動態
*瞭解非薪酬性行動的留任價值，比如改派、進修機會及增加責任
*對人才評估、領導力策略及繼任計畫採全面性觀點
*在繼任發生之前就先規劃，並持續地打造流程
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