這篇"How HR Can Respond to Rising CEO and C-Suite Turnover"是2025年2月19日在Newsweek刊出、Aman Kidwai所寫的文章。談及最近調查看到的執行長和長字輩主管更替率升高的現象，加上一些專家的看法。以下分享一些要點。
Gartner的資深研究員Alex Kirss告訴Newsweek說，「這對執行長、人資長而言都是一記警鐘。」其公司最近的研究發現—27％的受訪長字輩主管說，他們有可能、非常有可能在六個月內離開，而兩年前如此表示的是56％。
他說：「這是非常高的預期更替率，我們預測這會造成實際的更替。」Gartner的研究也發現，67％的高階經理人說被要求做更多工作。人資顧問公司Challenger, Gray & Christmas發現，2020年以來執行長在前三個月離任最多的就是2024年。
Kirss說，從未見過這麼低的長字輩主管績效，因此推動了更替率上升。高階經理人不滿於福利、工作量，以及外面的組織在挖角。
專家說，這需要投資以及強化繼任計畫。他們也建議：要更支持高階主管，包括確保部門領導團隊強大，以及他們與執行長、董事長和同儕高階主管有健全的關係。
RHR International的董事會、執行長與團隊主管Deb Rubin說，「要加強對執行長與長字輩主管的繼任計畫。這應該是常設的流程。」「執行長與長字輩主管面對到的挑戰，其複雜性升高（加上其腳步），因此個別高階主管的投入顯著增加。有鑒於此狀況，高階經理人的更替率在近期內不太可能下降。」
Gallagher的國家總經理James Reda告訴Newsweek，高階經理人的任期，比疫情前還短。而各高階經理人之任期長短，又按部門而有不同；根據Spencer Stuart，Fortune 500公司高階經理人的任期長短從三至六年不等，而執行長是七年。
Reda還說，非計畫內的高階經理人搜尋，可能比計畫中的還貴上很多，最近高階經理人職位頻繁出缺，故填補的成本也會變高，因為候選人的觀念是：由於前一任任期變短，故這會是個高風險的職位。
這就進一步突顯了繼任計畫的價值，Reda與傳統的企業專家說，外部候選人典型上，會比內部的貴。
Russell Reynolds Associates的總經理、也是董事和執行長顧問合夥人Rusty O'Kelley告訴Newsweek說，主要機構投資人「看到2022年以來更替率達到最高點，故開始大幅關注繼任計畫。而非計畫中的執行長繼任，很可能會摧毀價值。」
Russell Reynolds Associates最近的研究發現，大公司的執行長更替，在2024年達到歷史以來的最高點，而內部執行長任命，則高過連續六年的平均數，為73％。
在預期高階經理人更替升高下，董事會和執行長對於發展領導人板凳都需要真正發揮功能。
Kirss說，「若以遵循作業的方式交給長字輩主管，那長字輩主管的繼任計畫可就會完蛋。這要視之為組織的重中之重，不只是一個要管理的風險，而是可以推動組織績效的機會。」
O'Kelley說，雖然執行長與長字輩主管所設定的責任程度不同，但在公開發行公司、或其他大公司由執行長向董事會報告，是最常見的治理模式，這兩類公司的繼任計畫，都是發展未來領導人措施的一環。
Kirss鼓勵將長字輩主管視為一個團隊，他們要適應、增加互補的技能，而非只要最好看的履歷。
人資主管在確保董事會和執行長瞭解高階經理人留任上，可扮演著關鍵的角色。
O'Kelley說，人資長可與執行長合作，「建立一個積極的評估、發展、招聘、留任計畫...藉此他們會有真正強大、良性的循環，而這會持續強化組織各層級的人才。特別是前三大的職位，因為他們是執行長與重要長字輩主管的培育者。」
雖然要留住高階經理人變得越來越困難，但有人主張，更替（甚至其正在升高）其實是一件好事，因為可以汰除績效不佳的人或支持企業轉型。一如很多大型科技公司在過去兩年間解雇了不少人。
Rubin 解釋說，「由於不佳的繼任計畫、聘僱不理想或其他錯誤而造成高階經理人更替，是不必要的資源浪費、使股東價值流失。由於計畫性轉型、產業重大變革或關鍵營運策略轉變而產生的更替，或許最終會讓企業因新領導人而帶動更大價值。」
Gartner最近的研究發現，有67％的高階經理人說，他們比起兩年前有更多工作、工作責任壓力更大。而Gallup和其他單位的研究顯示，員工投入度達歷史新低。
Kriss說，「最重要的是，重視在其部門或企業層級，以更具生產力、有效領導的團隊來支持長字輩主管。真正釋放長字輩主管的時間，讓他們扮演好在高階領導團隊上的角色，是有一個能支持他們的高績效領導團隊。」
他還說，人資長應該納入同儕高階經理人的滿意度，以便協助執行長面對持續升高的挑戰，以及其他關鍵的人才問題。
Rubin說，「除了推動更高的經營績效，身為高績效團隊的一員，可協助提高個別高階經理人的韌性，並減少不必要的過早離職。在轉型時要設立一個緩衝區，並在組織內設立焦點和敏捷性。」
小公司、創投支持的新創公司，高階經理人更替未必升高。U.S. Golf Association與LivePerson的前人資主管、現在是Edison Edge的營運合夥人Steve Schloss指出，產品、工程和進入市場部門的主管，更替率是有上升，但未必是最近趨勢的主因。
Spencer Stuart研究發現，這些職位的平均任期是最低的：包容與多元主管（2.9年）、營運長（3.1年）、永續長（3.7年）以及行銷長（4.2年）。銷售與營收長也是低於平均任期的。
Schloss認為這些部門的高階經理人更替的原因，是為了要達成產品創新、營收成長的需求，而這典型上會決定公司的營運成功與否。對公開發行公司而言，壓力來自於股東、分析師、行動主義組織每季都十分注意這件事。
Schloss對高階經理人任期縮短的看法是：某些高階經理人是從大公司來的，但他們不習慣新創企業的工作狀態。很多狀況下，這類的招聘失敗並不是他們缺乏部門或領導力技能，而是無法適應新環境。
長字輩主管成功不只靠能力。他說，「既然能成為候選人，自然要展現能力。這只是桌上的籌碼。在此之上的還有你具備的、能將之轉化為真實價值的文化、社會、政治、關係資本。」
資料來源：https://www.newsweek.com/ceo-c-suite-rising-turnover-trends-human-resources-hr-response-2031493
沒有留言:
張貼留言