Harvard Business Review在2025年 2月 4日有這一則由Stevo Pavićević與Thomas Keil所寫的“Research: How Boards Can Increase CEO Accountability“，提出一個十分有趣的觀點。後來一想，川普曾讀過軍校....
當公司績效不佳時，執行長很少會因此被解任，部分是因為他們對董事會有相當的權力。因此董事會可如何有效讓執行長在績效不佳時負起責任？作者最近分析了2010至2020年間865家美國上市製造公司，確定了一個通常被忽略的負責原則來源：軍事。他們發現，有軍事經驗董事的董事會，在處理執行長績效不佳問題上會更明快，通常會在必要時選擇解任。本文就是討論三個由軍事背景董事帶來的關鍵負責原則，並說明董事會可如何使用這些原則來監督其執行長。
最近發生了一些案件，比如波音—儘管有眾多公眾反彈，但Dave Calhoun在超過四年績效不佳中還是穩坐執行長職位。同樣的，Ginni Rometty在退休之前領導的IBM經歷了近十年的營收衰退、股票績效，而Jeff Immelt當了GE公司16年的執行長，但在此期間公司股價暴跌，很多業務都財務動盪到後繼者需要調整多年、拆分公司。
這些可不是個案。研究顯示，事實上執行長就算導致績效不佳，還是很少會被換掉。執行長對董事會可行使相當大的權力，特別是當他們持有相當多的股份時。這個影響或許因為他們與董事是朋友、或者對執行長有忠誠感而進一步增強，尤其當執行長負責任命董事會成員時。這就引發一個問題：在績效不佳時期，董事會如何更有效地讓董事會負責？
作者最近舉行了大型量化研究，針對2010至2020年間865家美國上市製造公司，其發現顯示通常被忽略的負責原則來源：軍事。約有四分之一的受訪公司會加入至少一位軍事背景董事，某些甚至是二位以上。軍事型董事不只會出現在國防產業，很多產業也都會聘他們。具軍事經驗的董事，作者發現在處理執行長績效不加上會更果決，通常在必要時會選擇解任執行長。
作者認為，這個方法高度符合現代公司治理的需求。這就讓作者懷疑：具軍事經驗的董事，在讓執行長負責上可教導我們什麼？
為回答這個問題，作者訪問了超過30位董事而總結了他們的分享，他們都服務過近50家上市公司董事會。作者將之彙整成3個實務原則，供所有想強化執行長當責性的董事會參考。
1.明確化責任
董事會太常對責任的定義很模糊，因此讓董事會因幸運、市場發展、競爭者犯錯，或甚至是下屬的努力獲得成功的信用。這些執行長通常會如此逃避失敗的責任，比如將績效目標失利的責任轉移給他人或外部環境因素。作者所訪談的軍事型董事則強調一個對比方法：對軍隊長官的角色與責任是明確的，以確保他們會為其責任範圍內的成功與失敗的承擔。分派給領導者每個任務（需要完成什麼任務）以及目的（為何這件事重要）都是明確的，藉此每個人都瞭解其手上的責任，以及其角色更廣的策略影響力。
公司董事會可依循此一作法，將執行長責任區分為具體、可衡量的任務，以連結到更廣的公司目標。比如，董事會可制定執行長責任文件，明述管理資源的關鍵目標、績效指標以及期待，同時也為定期審視和更新制定時間表。此具體的方法就不只是成功或失敗的二元對立，而是讓董事會可更詳盡的評估—執行長所做的決定、他們如何管理投入，以及他們如何利用領導團隊和其他資源，繼而提升當責性。
2.對績效評估透明
若執行長在場，董事會通常會不好意思坦誠討論執行長薪酬，擔心此討論或許會降低執行長的權威、地位或士氣。在董事會執行會議上，董事很少敢問開放性問題，就執行長績效開放地討論。相對地，對績效的討論通常是個別董事私下的。不透明會讓績效不佳公司的執行長搞不清楚自己的狀況，讓他們很少有機會去解決已知的績效問題。
軍事方面的績效評估就是系統性、透明且全方面整合的。作者一再聽到具軍事背景的董事說，軍人習慣績效評估。行動後回顧是在特殊任務期間評估績效，而更廣的年度評估則是確保持續學習和改進。這些流程不只會釐清期待並強化當責性，也會確定要發展的領域。
董事會可參考的是—在年度支出對執行長制定明確、可衡量的目標，且建立透明的評估標準。對這些目標作定期、季度的回顧，會為開放對話創造機會、讓績效評估成為固定的實務，而非視之為麻煩。決定與計畫都應該進行事後審視，不僅評估其績效、還有推動未來可學習之處。這個透明會打造高績效標準並減少防禦性、推動學習導向的文化。在審視期間藉由詢問困難但建設性的問題，只要執行長提供的是誠實、全面的答案，董事會可以讓執行長負起責任，並提供必要的指導和支持。這會降低防禦性行為，並對解決問題推動學習導向的方法。
3.及早、果決地介入
不夠果決的董事會，會失去改正方向的機會，引發更深入的組織危機。軍事型董事受過訓練，會透過及早、果決地處理問題避免這個現象。關鍵軍事原則之一就是「指揮官的意圖」，這會定義所追求的任務結果及成功的樣貌。這個明確性會讓領導人可因應環境而調整其行動，同時維持關注結果。重要的是，它也會協助辨識問題的早期徵兆，可迅速且果決地介入。
與其一再挑戰而沒有停下來反思，董事會應該要培育這樣的文化—在問題擴大之前先反思哪邊出錯，並採取糾正行動，不要讓它一再發生。比如，有位受訪董事說，董事會與執行長或許都同意「無意外」的政策，即董事希望執行長能指出潛在的問題（就算執行長認為很小），以預防事態擴大。早期介入會讓董事會和執行長合作解決問題，拉回正軌。若執行長無法、或不願解決危機的現象很明確，那麼董事會就可做出果決的行動，包括解任，以預防進一步的危害。整體來說，這個方法會將組織中斷降到最低。此效益不僅是對公司，對執行長也是，因為長期的績效不佳不可挽回地會傷害到他再找另一份執行長工作的可信度及前途。
資料來源：https://hbr.org/2025/02/research-how-boards-can-increase-ceo-accountability?ab=at_art_art_1x4_s04
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