這一篇是由Lisa Marie T. Escaler所寫、2023年2月19日刊載於Business World的"Deepening the strategic value of the CHRO"。過去以為企業經營是以財務為本，自疫情、大離職潮、AI或ESG這些新興議題出現後，才發現人才乃是根本，人資怎麼幫公司、幫董事會發揮為大效能，未來重要性還會升高。以下分享一些有趣的內容。
當顛覆成為常態、企業經歷一波波轉型後，人才管理成為了克服組織阻礙的關鍵。在今日不穩定的經營局面下，人才爭奪戰在持續升高當中。
為了支持執行長的轉型和成長策略，並提供相關諮詢，人資長及其他主管必須跳脫過去的領域範疇。為了招聘、留住與善用當前和未來的最佳人才，組織必須知道有才能的員工討價還價的權力很大。
人資長負責組織內所有與人相關的事，包括發展和落實人員管理策略。這包括了如何吸引、就任、議合、發展、獎酬及留住組織成功所需的人才。這也包括長字輩主管的接班、變更管理階層、經理人薪酬，以及DEI(多元、平等、共融)倡議。
董事會必須在考慮當前動態下管理人才議題。這意味，要確保讓人資長角色從企業某個部門的主管升級為策略合作者，且人才管理要持續成為主要的營運焦點。此外，還要協助人資長聆聽員工，並影響企業發展出一個以人為本的文化及更量身訂做的員工經驗。
為了更瞭解為何董事會及人資長之間的關係變得如此重要，EY從領導人與客戶方面蒐集了相關的看法，進一步探討了人資長的策略價值。這些見解促進了強化董事會和人資之間交流與工作方式的策略。組織不僅可降低風險，還可在前所未見的勞工趨勢下找到機會，贏得競爭優勢。
人才的挑戰因環境持續變化而加劇。才三年前，彈性工作只是達成競爭優勢的差異要素或手段。但現在，根據2022 Work Reimagined Survey，有高達90％的受訪者說，要是沒有彈性工作可選，會考慮辭去目前的工作。彈性也有了不同的意義：年輕一代可能因為能源價格上升，反而偏好去辦公室工作。然而，那些開車或通勤的人，反而偏好在家工作，因為可以省油錢與時間。
同時，從新冠疫情開始，在先進國家有很多50歲以上的人不做工作了。組織必須評估這個轉變的效應，同時監控市場條件，並在必要時思考策略如何讓這批人回來。
董事會與人資長必須對如何落實人才議題方面的承諾做出決定，同時在快速轉變的局勢(偶爾還會相互矛盾的現實)中引領公司。2022 Work Reimagined Survey發現，雇主與員工在關於員工議合上，立場不一定相同。
比如，關於為何轉職，員工最常說的是為了升職及加薪。而雇主則說是為了學習、技能發展及福祉，是他們確保員工蓬勃發展的一個要素。此外，雇主認為年輕一代的人「忠誠度不夠」，比較靠不住。然而，年輕一代工作者則主張，他們有不一樣的忠誠和價值。比如他們重視的是心理健康、組織使命及道德標準，而不是管理結構或實際工作。
董事會需要問自己：如何強化正式與非正式的人才治理，以支持與反應人資指角色的策略重要性。藉由與人資長合作，他們可確保公司在人資議題上居於領先地位，並能處理員工持續變化的態度。
董事會也必須要決定，公司是否具備所需的專業及能力—特別是未來的領導力，以實現其經營計畫。
最後，董事會成員必須問自己，他們如何看待自己在發展永續勞動力、提高人才議程方面的角色。其內容從培育員工、評估員工體驗，到提高員工留任率以及將混合工作方式納入組織文化。
資料來源：https://www.bworldonline.com/economy/2023/02/19/505636/deepening-the-strategic-value-of-the-chro/
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