Forbes在2024年 9月 16日有這一則由John M. Bremen所寫的” Why Boards Are Focused On Human Capital Governance And Risk”。
有效能董事會越來越優先重視其在監督和治理人力資本的角色。他們的焦點包括在勞動市場發展、技能短缺、繼任計畫、留任、員工福利以及成本，還有新科技（比如人工智慧與量子運算）及地緣政治風險。他們視這些措施為體現有效經營判斷的重大要素，並且符合公司策略和創造競爭優勢。
在全球疫情和「大辭職潮」後，吃緊的勞動市場伴隨著通膨及衰退問題，再加上遠端工作及技術性顛覆，故有效能的董事會今日會認為處理人員問題是強大盡職管理的基礎—公司如何創造及維持長期價值。
韋萊韜悅（WTW）與那斯達克（Nasdaq）所做的全球董事會調查發現，董事會成員視人力資本是高優先性的主題。WTW的2024年《董事與主管調查報告》（Global Directors and Officers Survey Report）也發現，董事會與高階經理人視員工健康及安全為最重要的組織風險。有超過90％的標準普爾100（S&P 100）公司已擴大其薪酬委員會規程，納入更廣的人力資本管理。這或許會包括繼任計畫、領導力發展、更廣的薪酬與福利計畫，以及多元、平等與包容措施。人力資本治理，現在也是越來越多組織企業風險管理（enterprise risk management，ERM）架構的核心要素。
Directors & Boards及WTW的Don Delves與Ken Kuk合作，指出有效能董事會會針對人力資本治理採取以下幾個行動：
1.領導全面性與策略性人力資本討論—有效能的董事會在討論人力資本時是廣泛的，不會陷入龐雜的資料量或媒體關注的狹隘主題。他們會審視管理階層的人力資本更新與計分卡，詢問關於內容的關鍵問題—比如歷史趨勢與市場基準。他們會問關於與企業優先事項的關聯，以及是否存在重大資料落差，以及可如何縮短落差。他們會確保管理階層能從董事會獲得具體且可行的回饋意見。他們會在董事會與委員會召開前，鼓勵高階經理人檢查組織內跨部門的資料。
2.制定董事會與委員會在監督與治理人力資本上明確的責任—有效能的董事會會釐清董事會角色與管理階層的角色，以及在委員會層級、在董事會層級各要處置哪些人力資本問題。委員會與董事會規程中能反映出這些責任，同時型塑董事會和管理階層合作的流程。有效的規程包含了定期基礎上委員會有意義的細節度，以及整個董事會在必要時研議最策略性的人力資本問題。他們也會定義各委員會和審計與風險委員會當領域交錯時的責任—比如人力資本揭露、網路風險中的人為影響，以及更廣的人力資本風險。
3.在績效、生產力與風險脈絡下考慮人力資本指標—有效能的董事會會關注成果基礎的指標，並透過簡單而脈絡化的指標與報導，來評估人員如何為企業貢獻。這些指標會顯現出和關鍵企業優先事項的明確關聯，並符合組織的風險概況與持續成長的企圖。指標會反映出風險暴露及重大性最顯著的領域；某些人力資本風險或許會被視為值得從事，只要它們能帶來相應的成長機會，並符合企業風險容忍度。有效能的董事會層級人力資本儀表板是由相關資料組成的，比如員工人口組成、流動率、領導層繼任計畫、員工投入度，以及對薪酬和福利計畫的概觀。董事會越來越會關注人才管理與發展、技能落差、薪酬與職業平等，以及/或員工福利（財務、心理、情緒以及社會的）。
4.在正確的時間接觸正確的利害關係人—有效能的董事會會設計與人資長和風險長的固定接觸點，將人員風險調整納入整體企業風險架構內。在每次委員會召開前針對人力資本報告的資料更新方面，人資長都會與相關的長字輩主管（財務長、風險長、營運長、集團總裁）一起審視資料，之後人資長與執行長會再和委員會召集人審視資料，以確認管理階層之敘述和討論的目標。
5.讓人資長定期與董事會會面—有效能的董事會會與人資長進行一對一的對話，以便就組織的人員策略進行坦誠的討論。這些對話會增強董事會與管理階層之間的合作關係，以提升公司的人才策略。董事會成員認識到，此對話可作為正式會議的重要輔助機制，以確保在正確平台上於正確時間有正確的對話。
6.一定要記住，董事會的角色是治理與監督，而非管理與執行—有效能的董事會瞭解經營判斷與規定預設的是：在對公司重大決定做出善意判斷時，董事是站在其負有受託義務的利害關係人之最佳利益上。對董事的法律保護，源自於此核心原則—管理階層和董事會角色的分離，是有效公司治理的核心宗旨。
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