"The tech-forward boardroom: Fostering richer boardroom conversations on technology"這篇是2024年8月31日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出、由Lou DiLorenzo Jr.、Lara Abrash及Anjali Shaikh合寫的文章。內容十分多，但都頗有參考性。以下分為兩部分。第一部份為序言、資訊長與科技主管可如何協助讓董事會對話升級；第二部分為(1)董事會成員可詢問資訊長或科技長的問題，協助他們推動更科技導向的對話；(2)要不要設一個科技委員會？本篇文第一部分：序言、資訊長與科技主管可如何協助讓董事會對話升級。
根據Deloitte的2023 Global Technology Leadership Study，有67％的受調查組織說，他們至少有一位董事會成員有科技領導職位的經驗，較2020年調查的56％高。
儘管科技與電信是新董事裡最常見的產業背景，但在董事會與科技主管(資訊長、科技長與科技長等)對科技主題的一致性，還有相當的落差。僅36％的受訪董事會成員說，他們對科技主管有完全的信心，而超過四成的長字輩主管說，他們董事會對科技問題的監督不足—不管是廣度或深度。這部分的脫勾，可能源自於董事會治理多年轉型及資本支出，但科技方面的支出與成本仍感覺像個黑箱，因為科技主管難以衡量及陳述：科技投資對其業務之影響。
資訊長與科技主管可如何協助讓董事會對話升級
科技主管在協助推動董事會上科技為主的對話上，扮演著關鍵的角色。他們在這些對話上的角色通常是擔任轉譯者、策略師、風險經理人以及未來主義者，工作是要確保科技整合進營運策略，以及董事會獲得充分資訊而能對日益升高的網路威脅、競爭優勢、監理遵循與投資做出策略性的科技決定。
以下是科技主管可推動董事會更有效科技對話的六個方法：
1.將科技術語轉譯成企業需求。
不用術語的溝通包括了案例與故事，以便對複雜問題加以提煉，這或許會協助董事會成員更能掌握手邊的問題。科技主管應該要確保：他們能簡化科技概念、並向董事會報告（因為某些董事未必具有科技背景），而且此方法可讓他們瞭解和做出明智的決定。這些溝通應該奠基於企業需求，以及科技如何支持與推動企業策略。
Lau Technologies的執行長、也是Designer Brands的董事Joanna Lau建議科技主管讓每次會議、每次報告的要點都清楚明確，「有時候，要點是教育性的；有時候，是核准性的。有時候是挑戰現況的。讓溝通不要有術語，這樣董事會才能瞭解進展與挑戰。」
另外預習(Pre-reads)是一個處理策略、營運脈絡的有效方式，藉此實際的董事會互動可聚焦於—就策略問題與未來方針進行對話。這些資料應該要能提供決策所需的資訊，並包含重要的參考資料（分析報告、研究、調查等），但不會因此讓聽眾無所適從。假定董事會成員已預習過資料，並從預習的結束點開始討論問題。
Hyatt Hotels Corp與American Eagle Outfitters的董事Cary McMillan說，「若你有一個小時可以報告，經驗法則是：前五分鐘是你的，而後面的時間屬於聽眾。科技主管應該避免花45分鐘講12頁簡報，談所有不同的科技問題。記住：你的聽眾想知道問題重點在哪、如何解決。不要只說：好我會回應。要說：我一定會做這個與那個，而其他事務就會達成。」這才有意義，董事會才聽得懂。
2.與財務長合作，詳加陳述科技對企業的影響。
雖然現在資訊長越來越可直接向執行長報告了，但財務長可是科技主管的關鍵盟友，因為他們懂董事會。縱使未來科技策略與投資是董事會最重要的科技主題，但在Deloitte的2023 Global Technology Leadership Study裡，有六成受調查的高階經理人說，很難量化個別科技投資的效益，而且有一半說，他們難以展現出科技投資和財務成長之間的因果關係。資訊長可與財務長更緊密合作，記載科技部門的貢獻，並陳述董事會常關心的財務影響與風險方面有何影響。
Burkey說，「就是去引領企業問題，而非只引領科技問題。」
3.考慮對報導和比較基準有一致性的結構。
展現對科技支出及連結到目標之透明度的另一個考量，就是制定一組與經營成果相符的科技指標。根據某些受訪董事，科技主管之報告有時會感覺太複雜，難以追蹤及瞭解，無法做跨時間的報告連結。為了鼓勵清楚及彼此關聯，董事會與科技主管應該對關鍵問題、績效及營運指標取得一致，以一頁來呈現就好，以利追蹤隨時間變化的進度。
一旦有了這些指標，考慮將之與競爭者、其他類似公司進行基準比較。Dynatrace與Sallie Mae的董事Kirsten Wolberg說，「董事不應該只看原始資料。應該要求最佳的比較基準；要求『告訴我比較起來是好、很好還是極佳？以及，我們在其他指標上的位置為何？』」
4.工程師高度參與科技會議。
Deloitte研究顯示，有科技專家的董事會，平均來說營收會多5％、股票績效會多8％。為協助董事會及執行長更瞭解新科技趨勢及潛在干擾，科技主管考慮帶領董事會成員進行深度對話，藉此探索特定科技主題的詳細內容，比如生成式AI。半天或整天的深度會議，可以更詳盡地討論這個主題，而且讓科技主管有機會展現其在科技方面的力量。
5.找機會非正式地尋求回應。
科技高階經理人與董事會的互動時間很有限。僅不到一半受Deloitte調查的組織(57%)同意—科技主管通常會在會議外與董事議合。
科技主管常專注於報告自己的觀點，忘記董事也是人，有自己的個性、觀點及熱中的問題。科技主管應該考慮更多方式，建立起非正式、個人的管道，協助彼此更瞭解對方。Burkey說，「在外界環境改變如此大之下，對董事重要的是，定期與關鍵的科技主管互動。我一個月會與某些科技主管會面，不到一週內會收到其中一位的訊息。」
除了建立融洽關係外，非正式連結亦是一個機會—讓科技主管尋求相關領域的回饋意見，比如像「我分享的資料有用嗎？」「我提供的資訊重要、及時、充足嗎？」這些對話常難以在正式會議上談，因為時間短、議程排滿，但這對長期成功很有價值。
Miller說，「我的建議是，科技主管要找到董事會上最懂科技的成員，並建立非正式對話的關係，這樣就可以獲得一些建議。建議比如像『我如何能最佳地向董事會報告？做什麼事最能引起對話？』在董事會上有人可協助你處理董事會關係，是十分寶貴的，他可成為你的支持者。」
6.善用小型的董事會議。
為協助進一步與整個董事會（或部分董事會成員）探討科技問題，科技主管與董事會可考慮將科技主題，增加到定期董事會之外的會議上。比如：
*審計委員會：有鑑於審計委員會關注的是追蹤重大風險與遵循問題，經常會探討科技問題。
*董事會策略工作坊：小型、較非正式的團體或許也會有機會深入討論科技。Burkey說，「我們每季董事會中會有一次，花六小時與其他高階經營團隊進行工作會議，探索嶄新的主題，像科技策略。」
*薪酬委員會：今日，薪酬委員會越來越聚焦於整體人才經驗、流動率，以及技能落差，還有與提名委員會協調繼任計畫。有一個汽車零售業的科技高階主管建議，這些委員會在討論領導人薪酬時，要關注轉型目標的進展，特別是有鑑於科技部門對業務及公司策略轉型之能力：「除了人才以外，董事會如何規劃其對管理階層的薪酬與獎勵系統，以及如何讓他們負起責任，都與整體業務轉型目標相關。具備企業轉型目標，或許是決定薪酬的一項參數。」
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