(1)韌性長要扮演什麼任務？
"Now Hiring: Chief Resilience Officer. Do You Have What It Takes?"是由Saqib Alam所寫、2024年8月28日在Corporate Compliance Insights刊出，談到一個新穎概念「韌性長」(Chief Resilience Officer)。以下來分享一些要點。
韌性長在危機準備與創造價值的十字路口上工作。韌性長可協助組織處理風險與危機，包括逐漸生成的危機、交錯的危機（兩個以上一起形成完美風暴），以及連鎖危機（一個帶動另一個）。與風險長不一樣的是，風險長是垂直的部門、有明確的日常監理和財務風險管理及遵循報告責任，而韌性長則是跨營運單位、水平式的，針對同一個目標有廣泛而持續變動的焦點：讓組織變強。
韌性長是在營運單位之間水平運作，而非垂直。韌性長往往獨自運作，或者有非常小的團隊—向其報告者不超過2人。這是因為韌性長的目標是要賦予組織內員工力量，並建立韌性思維。
韌性長也是一位長字輩主管，直接向執行長報告。如此會讓韌性者可加速決定、在危機時刻採取明智的決定。
韌性長需要找出組織趨勢。這可能是韌性長和風險長之間最大的差異。風險長典型上以正式程序（比如查核及風險登記）來評估與管理風險，並在任何特定時間關注特定的營運單位、或組織內已明定的風險領域。
另一方面，韌性長的資料是透過檢查和資訊會議取得，不是透過正式的風險查核（這會讓員工害怕）。這些非正式的檢查，可用於績效不佳的單位、也有績效好的。
韌性長會使用從他們審視的資訊來找出組織的風險與機會。這些包括準備詳細報告、可行計畫，並向執行長更新。由好奇心推動，並想要讓組織更強，因此韌性長是創造價值的管道。
好奇心
韌性長應該每天進行前瞻性評估(horizon scanning)，探究會影響組織的地緣政治風險。資安長的好奇心應該用在所有企業的內部面向上，包括人與文化。
透過跨單位有效合作，韌性長會瞭解員工正在追求的機會為何、以及哪些會讓組織達成任務。在危機時刻，韌性長需要仰賴這些關係，協調危機因應措施。
好奇心會增進對企業更多的瞭解，找到這些問題的答案：營收/員工/供應商中有多少比例會有高度行賄風險？公司之銷售中有多少比例是在受制裁市場？管理特定客戶關係的員工平均年齡多大，以及這會如何影響到繼任計畫？韌性長需要好奇心，去掌握其最終負責保護與強化之企業內的細微處。
消化資料
韌性長應該測試資料與辨明趨勢。韌性長需要能夠研究和分析資料，以探究新領域的風險和機會。每個組織都有上百個資料點有待韌性長去研究。這些包括可見與隱藏的資料點。後者常會被忽略，但是逐漸生成危機的源頭。
藉由關注到非傳統資料點，並推論其趨勢，韌性長不僅能偵測出難以察覺的危機，也可以找到讓組織更有韌性的機會。能被衡量的，就能被管理。韌性長也應該探索—如何追蹤目前尚未被衡量的指標。
有效的溝通
除了好奇心以外，韌性長需要極佳的溝通技能。韌性長需要明確、透明地溝通計畫與意圖，以利賦權其他人建立韌性思維。有效溝通也能建立信任。在危機時刻，溝通很重要。溝通不僅代表公布報告而已，代表的是聆聽與對話。韌性長需要針對企業所提供的回饋意見進行聆聽、學習、詮釋及採取行動。
協調長
組織應該視韌性長為推動者。韌性長也應該要是協調長，在危機時刻快速組織起團隊。這個協調是內外部的，韌性長需要熟悉外部顧問(律師、公共關係以及政府事務顧問)，並支持加速協調。
此外，隨著危機時刻的訴訟與外洩可能會增加，故韌性長也應該熟知法律領域，比如法律權利及吹哨人參與。
建立透明度及信任
透明是建立信任的重要元素，韌性長總需要坦誠他們在做些什麼，並與營運單位主管分享機會和風險。透過賦權及議合，韌性長可激勵組織，並使其人員發展韌性思維。
資料來源：https://www.corporatecomplianceinsights.com/now-hiring-chief-resilience-officer/
(2)達成韌性：董事會的新任務
這篇是由Rabi N. Mishra與Srinath Sridharan合寫、2024年9月5日在Policy Circle刊載的"Achieving resilience: The new boardroom mandate"。
在財務、營運及組織面向上的韌性，支撐著企業適應、存活與繁榮的能力。董事會在制定韌性策略上扮演關鍵角色，要確保其納入企業文化、風險管理實務及策略規劃之內。
認識到韌性為董事會關鍵的任務，是對長期永續及成功的承諾。其認識到積極建立韌性是一向投資，而非支出。韌性不再是選項，對董事會達成其受託義務並保護股東、員工與利害關係人之利益，是最為重要的。
韌性可被分為三個主要類型：財務、營運與組織。
財務韌性或許是最容易被看到的面向，董事會會高度關注這件事、面臨市場動盪以及維持最佳的資產負債表。這涉及到詳審信用度、流動性、現金流管理，以及能因應財務震盪。雖然這件事毫無疑問很重要，但是過度強調財務韌性，會只限於一隅，忘記了達成最佳績效需要全面增強。
營運韌性指的是：組織能維持業務持續不斷的能力，縱使遇到未料到的干擾。此涉及健全的應變計畫、供應鏈多元化，以及能夠調適的科技基礎設施。營運韌性可保護免受自然災害、網路攻擊、需求突然轉變、或者是員工離職而引發的中斷，讓營運仍敏捷且能夠因應。
組織韌性是在財務和營運之外，包含了支持組織的文化、人員及策略。它包含了適應變動中的市場動態、採納創新，以及讓員工與發展中的營運目標一致。組織韌性是打造一個堅強、敏捷及投入的團隊，能夠以創造力、適應力來面對不確定。
雖然穩定與韌性通常彼此可互通，但是還是不一樣的概念。穩定是指修正歷史上的重大特例出現，並使系統恢復平衡。韌性則是處理不穩定—預防復發、或甚至是長期解決潛在風險。
在缺少韌性或穩定下，企業任何部門都會產生連鎖效應，造成脆弱的均衡—小的變數可能會打破微妙的平衡，縱使它們看起來像在正常的範圍內。
基本上，韌性需要全面性的方法，並解決企業營運中各孤立單位的潛在風險。雖然財務優勢很重要，但它不應該過度影響營運及組織韌性的重要性。董事會必須擴大其視野，涵蓋組織整體的健全。注意及積極的董事會會培育出有韌性的組織，此綜效對於達成永續成功而言十分重要。
在此領域裡，危機不是例外，而是常態；消極的危機管理，不僅比預防災難成本更高，也會影響到組織聲譽、獲利和基本面。財務上的成本只是冰山一角，隱而未顯的損害才是災難。
資料來源：https://www.policycircle.org/industry/resilience-is-new-mandate-for-boards/
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