這篇是2024年8月31日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出、由Lou DiLorenzo Jr.、Lara Abrash及Anjali Shaikh合寫的"The tech-forward boardroom: Fostering richer boardroom conversations on technology"。本部分為—要不要設一個科技委員會？董事會成員可詢問資訊長或科技長的問題，協助他們推動更科技導向的對話。我喜歡文末的這句話：this is a dialogue, not a monologue。
要不要設一個科技委員會？
雖然審計委員會過去負責科技相關問題，但有些公司會建立科技委員會，創造更多討論空間。現在有38％的受訪高階經理人說，他們的組織有成立一個正式的科技委員會。
當然，對此委員會沒有一體適用的治理答案，是否這是妥當的，要看公司。某些狀況下，有一個科技委員會或許會適得其反，徒增層級、疊床架屋、耗費資料準備與傳送的時間、使責任發散且出現溝通問題。最重要的是，它會阻礙了整個董事會參與這個主題—因為只限於小組討論。若董事會成員有擅長於科技者，或許會從中獲益。在2023年的美國，僅18％的受訪新董事有科技背景。
另一方面，科技委員會可能會將科技對話升級，從消極的解決缺陷提升到關心未來的可能性與機會。在防禦(網路、風險與監理焦點)和進擊(策略、成長與營收焦點)之間的對話取得平衡，會讓董事會對科技能力，以及他們如何影響到未來經營方向，獲得更全面性的圖像。它也會提升科技主管的角色，從幕後支持到成為業務伙伴。
科技委員會亦可創造另一個平台，來討論創新、如何運用科技作為策略工具，而非只是實現而已。
科技委員會亦可創造機會，教育董事會成員某些科技的細微之處，比如像生成式AI。這些在職教育，不僅會協助董事更能領導公司向前發展，長期亦可使他們獲益，讓他們具備額外的技能與專長，最終適用於其他科技環境。
無論是否設立一個單獨的科技委員會，最重要的是：把科技對組織內部同面向之影響，區分成不同的階段，並確保在正確場合討論。比如，科技策略與資本配置，或許更適合在整個董事會討論，而資料管理及人才影響和激勵，或許在委員會討論。
董事會成員可詢問資訊長或科技長的問題，協助他們推動更科技導向的對話
董事會應該協助提升此對話，超越僅是風險和成本，進入主題性的討論，像資料策略、人才以及科技的道德使用。制定大標題，讓科技主管可以對此進行對話，比如說：「若我們的目標為此，那這部分就是我們需要技術主管和執行長、財務長一起合作之處。」
一旦科技主管進入會議室，董事就應該詢問策略面問題，以判斷是否每個人對關鍵領域同步，比如策略、建立與客戶之信任、創新、資料保密，以及企業轉型。通常，第一個問題會是：「我們可如何協助？」
為了能持續董事會內外的科技對話，以下幾個問題，是董事會在詢問科技主管時應該考慮的：
*在執行營運策略時，有什麼關鍵的科技阻礙？
有時候系統性問題，加上文化、組織、流程，甚至是領導人挑戰，都是達不到營運策略目標的根源。董事應該探測、辨識，甚至預先排除這些問題，協助科技主管及管理階層克服這些關鍵阻礙。董事會應考慮的關鍵問題是：「組織走得夠快嗎？科技和人工智慧有充分整合到營運策略、資本配置了嗎？」
*科技投資進行/成長狀況如何？
平均來說，科技投資佔今日組織營收的5％。重要的是，不僅瞭解重大支出領域，還有花費在執行業務活動以推動成長的比率。這個指標更詳細的版本，是區分出用作經營、強化、成長的部分各自有多少。討論此比率和過去幾年的整體趨勢，可讓科技主管說明科技環境的複雜性，並討論像科技結構、科技債之類的領域。此外，董事會與經營團隊應一起考慮，科技投資的水準是否符合公司目前發展階段？此能見度或許可讓董事協助科技主管取得額外資金來執行策略措施，或提出重新配置科技預算及資源之理由。此外，它可讓組織思考，他們是如何向投資人溝通其科技策略與投資，避免潛在的缺陷。
*我們的組織如何減少潛在的科技盲點？
探索科技與科學方面的干擾—可能使組織業務模式中斷之處，都應該是董事會和科技主管之間的關鍵討論事項。科技主管對此主題之開放討論，或許是針對預防干擾所需的能力，以及組織當前處理此問題之成熟度。
*我們想要追求哪些未來的營收管道？
此問題的答案依產業和市場而定，但會引發對組織理想未來之討論，以及是否具備相關科技而能夠實現。
*其他公司怎麼做的？以及我們組織比起來怎麼樣？
這個問題常會帶動更深入探究具體、首相的問題或優先事項。它會讓科技主管提出他們的觀點—他們如何看市場，以及他們相信其組織在哪些領域是領先、哪些是落後的。它可讓經驗豐富、不同背景的董事們有機會分享—外部看到的整個產業是怎麼樣的。
*科技人才庫的優勢在哪？
在科技主管方面若少了一個強大的人才庫，組織未來的效能就不夠完整。縱使對目前的領導層充滿信心，但確保其他領導人（不管是資訊長或科技長）在董事會上有能見度，對於協助建立強大的人才管道十分重要。同時瞭解科技和人事技能，以及留住績效卓著的人才，都是關鍵的討論事項—可瞭解科技部門對未來的準備程度。一個組織吸引頂尖人才的能力，可能會左右科技如何形塑組織未來發展。
*在資源沒有壓力下，哪些是科技可「輕鬆取勝」之處？
這個問題可能會揭示出關鍵機會在哪—那種因預算限制而沒有探索過的。在董事會和科技主管之間的這類討論，可能會帶動額外的預算或選擇，當然也有不投資某些機會。
*哪些事使你夜不成眠？
這個問題或許是卸除科技主管的武裝，因為回應通常是看個人感覺，而非資料，但這卻是可觀察到董事會議程上目前未討論到的挑戰或風險。McMillan說，「我喜歡聽IT主管談他們擔心之處，這樣我們就會知道，董事會需要準備什麼。」
*有什麼登月計畫？
科技上的登月計畫意味—可帶動創新的專案，這需要巨大的努力和企圖心，而且可能帶來額外的成果。
Lau說，「董事應該瞭解我們的角色，是藉由問問題（而非指導）來支持科技主管。此外，雖然董事會經常會問問題，但科技主管也應該問董事會問題。重要的是記住：這是對話，不是獨白(this is a dialogue, not a monologue)。」
對此，Ramachandran分享了最後一份建議給科技主管：「若你有問題要問董事會，確定你的執行長知情。資訊長有權向執行長的老闆（董事會）報告；千萬別忘記了。」
沒有留言:
張貼留言