(1)女性在副總和長字輩主管層級的晉升並不如表面樂觀
Katy McFee在2024年9月24日的Forbes上有寫這一則觀察："Women’s Gains At VP And C-Suite Are Less Promising Than They Appear"。
每年McKinsey與LeanIn.Org都會發佈其Women in the Workplace報告，這是對美國公司女性狀況做的最大型研究。今年是第十年，包含許多重要的見解，從對女性的微侵犯，到建議公司可如何做得更好。
其中一個最引人注意的見解，就是過去十年間有「斷梯」(the broken rung)現象，這與玻璃天花板不一樣，是指女性在進入初階管理層時，晉升率就已經低於男性同仁。
每百位男性晉升為經理人，相對只有81位女性同樣晉升，在報告裡指過去十年間，這個數字僅提高2％而已。
這個數字對有色人種女性甚至更糟。雖然黑人女性在2021至2022年間晉升率有顯著改善，但是今年僅為54％，退回2022年的水準。報告估計，可能還要再50年才會看到所有領導層的女性有真正的平等。
在公司最高領導層的狀況，似乎有更顯著的改善。過去十年，可以看到女性在長字輩主管層級有12％的增加，而資深副總裁多了6％女性、副總裁增加了7％。
但是更仔細一看，增加其實未必代表女性晉升高階領導職位有真正進步，相對地，代表著高階領導團隊職位之轉變，即關於幕僚型(staff roles)或業務型職位(line roles)的組成比例。
幕僚型比如像人資、法務之類的，這些較容易由女性擔任。相對地，像業務型比如與損益表有關的、或以核心營運為主的職位，這比較可能由男性出任。
當我們更仔細檢視在長字輩主管這12％的增加，很多其實是因為公司擴大長字輩主管職位數使然。
在過去五年間，長字輩主管快速增多了幕僚型的職位：資料長、其次是法務長和人資長。因此，增加這些職位已造成了女性擔任職位的增多。然而，當你注意女性在業務型方面的長字輩主管時，其實改變甚微。
副總裁、資深副總裁方面也一樣貧乏。雖然數字顯示有進步，但是女性在這一層級的業務型職位卻在減少，男性佔主導地位。此外，女性增多是因為幕僚型副總裁、資深副總裁職位增多。
另外再觀察下一個世代資深經理人晉升管道內的女性，經理人層級增加比例最少(2%)，而董事較多(5%)，此顯示管道上仍有問題。
這些都顯示著，最需要注意的是斷梯現象。當我們對一開始進入經理人的階段做得更多，女性未來進入高階職位的機會就會更多。
(2)如何改善長字輩主管多元性問題
在探討董事會多元性之後，繼續要強化的就是經理人層級的多元性，如此才能真正改善公司最高層的多元性問題，基礎才夠穩固。在台灣，基本上多元性還是以關注女性比例為主，事實上美國因社會文化因，「族群」也很重要，這一篇"How To Fix The C-suite Diversity Problem"，是由 Tina Shah Paikeday與Nisa Qosj所撰寫、2023年2月25日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的文章，就看得到在公司最高階職位上的差異。以下分享一些內容。
為了瞭解美國長字輩主管多元性狀態，作者分析了S&P500指數中前百大公司共1583個經理人的資料。他們使用的是人才情報公司Boardex及各公司網站資料，來定義領導團隊。作者直接使用Boardex的性別資料，另外也用美國普查中的種族與族群資料來設計研究流程，顯示這1583名經理人的種族與族群資訊。
該研究主要發現有：
*美國公司長字輩主管仍由白人男性為主。在大多數長字輩職位裡，女性、非裔、拉丁裔的經理人比例很低。
*亞裔領導人從負責損益表主管升到執行長的路上，比例會從25％降至10％。
*公司最高層不夠平等的原因不是管道，美國工作場所其實夠多元，而是在評估、發展與晉升人才上有所不足，這才是壓抑長字輩主管比例的原因。
*要解決最高層失衡的問題，需要徹底變革，而非讓其自然演變。若沒有齊心協力，多元性失衡將會繼續下去、並且更嚴重，因為少數族群看不到他們企望的模範。
在本文裡，作者要探討繼任計畫可如何縮短經理層級的多元性落差，並分對當前長字輩主管之組成分享詳細的看法，並提出董事會與企業領導人可發展多元和永續長字輩主管管道的五個方法。
在作者分析個別長字輩主管的多元性時發現：在公司最有權力、最有影響力的職位上，非裔、拉丁裔與女性的經理人比例嚴重不足。這包括了營運長、財務長，還有負責損益表的主管，而基本上這些職位，是能直接向董事會報告、或成為執行長的跳板。
相對地，少數族群大多集中在與晉升執行長無關的部門。比如，非裔的經理人出現最多在供應鏈的職位，女性則是在人資長的比例會高一些。拉丁裔經理人整體來說最糟，所有長字輩主管的比例都嚴重不足。
亞裔主管就很有趣，值得進一步分析。雖然亞裔主管擔任負責損益表主管的比例(12%)超過一般員工，但當到執行長層級的比例(9%)就少了。相對地，白人擔任損益表主管的比例(80%)，也超過一般員工的比例(78%)，但到執行長層級時的比例卻更高，為88％。為何亞裔主管到執行長的比例會減少？部分原因是「好領導力」這個狹窄且受限的偏見，阻礙了亞裔主管晉升。
公司最高層不夠平等，原因是在評估、發展與晉升人才上的平等不足。
*缺乏可激勵他人的多元化模範，對招聘與留任而言是一項挑戰。同時，少數族群在評估與發展上的偏見，阻礙了高潛力人才的晉升機會。
*在營運長、財務長與負責損益表的主管(這些人通常是邁向執行長的跳板)接班管道上，極少有非裔、拉丁裔與女性主管，造成領導層的同質性與不健全。
*缺少多元領導人，有不利於董事會流動—由同一批人兼任多個董事會—這會阻礙企業差異化。雖然公司越來越想獲得供應鏈、行銷與科技的專業人士，使得這個現象有點舒緩，但到最高層真正多元化以前，這個問題都還是存在。
只是聘用更多的多元人才，並不會解決公司最高層多元性失衡問題。相對地，需要建立平等的內部人才管道，在公司每一層都加強領導人繼任計畫才行。因此，董事會、執行長與長字輩主管，都應該將以下五個平等的接班實務納入他們的規劃：
1.瞭解內部管道
瞭解從哪裡著手，需要的是更瞭解組織內哪有多元的人才，以及他們要從哪裡開始努力。透過追蹤個人資料，比如性別、種族、族群，人資可與高階領導人合作尋找並解決：存在於領導人管道上的多元性落差。這麼做會對多元性產生可衡量的成果。
2.評估潛力，而不只是經驗
一旦知道多元人才在哪，以及領導層的阻礙在哪，就可以消除評估人才時的偏見。藉由使用數據支持的心理測量學、能力面試以及360度回饋來評估潛力，在選擇時就可以不只看經驗，而能辨識出支持未來成功的行為與能力。
作者在分析S&P100時看到非裔、拉丁裔與女性主管較沒有機會展現與業務關鍵領域相關的績效。作者對科技業非裔主管的研究顯示，縱使有機會擔任對的職位，他們也沒有同等的機會。在非裔與其他主管之間，就算有同樣年數的經驗，僅61％的非裔專家說，他們可以領導公司重大措施，而其他的專家則是88％。
雖然評估潛力是克服現有經驗失衡的關鍵，但重要的是，在這個變動的世界找到最好的人。當優先性與要求不斷轉變下，你需要的是有潛力的領導人來尋找新方案，而非靠他們過去有的能力。
3.推動新主管的發展
在找出高潛力的主管後，重要的是以正確方式培育他們。人資與學習發展團隊應制定以建立業務介紹和經驗為主的發展計畫。將早期潛力評估和業務為主發展兩者結合起來，會有助於為少數族群打造公平競爭的環境，因為他們目前還很缺乏邁向長字輩主管（經常也是董事會）的相關經驗。
4.注意推動長字輩贊助計畫
5.加強克服沒有意識到的偏見
別忽略人才流程中的偏見。在招聘過程中沒有意識到的偏見訓練已經很普遍了，繼任計畫也需要如此。
在辨識人才與接班過程中教育主管常見的偏見，同時提供他們將偏見影響降到最低的策略，就能協助改變晉升管道的構成，並在短期與長期裡實現職位的平等。
資料來源：https://corpgov.law.harvard.edu/2023/02/25/how-to-fix-the-c-suite-diversity-problem/
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