(1)經由強調流程非個人來確保繼任計畫之公平性
2024年9 月9 日SHRM刊載了這則由Tamla Oates-Forney所寫的“ Ensure Equity in Succession Planning by Emphasizing the Process, Not the Person“。
繼任計畫對組織長期健全和競爭力十分關鍵。儘管長字輩主管的職位數量增多，但高階主管的平均任期正在縮短。在經濟、技術和社會動盪處於歷史高峰的時代，組織需要具備潛在領導人的靈活管道，以便對不斷增加的長字輩主管職缺擔負責任。
然而，太多組織考慮繼任計畫是依據個案具體情況。此種狹隘眼光會造成盲點，引發偏見與策略性歧異，扼殺多元性，同時壓抑組織擢升其最佳人才的能力。透過包容性領導，組織可以在繼任規畫流程內灌輸公平性，確保最符合組織需求的候選人晉升至領導職位。
從為什麼開始
組織內部的多元性顯著影響員工敬業度及留任率。當員工覺得有人代表他們說話並且有歸屬感時，更可能續留公司，從而降低流動率以及招聘和訓練新人的連帶成本。此外，多元化團隊彙集各種觀點，藉此提高創新與生產力。
有效的繼任計畫應該是培育一批深板凳(deep bench)的潛在領導人。若此舉做得正確，自然反映出人才庫是充足的，因此組織領導階層的組成內容便與其所在之地更廣泛的員工與社區合拍。若你的領導人與繼任計畫未能契合這個理想，那就先問為什麼。這類的發問可顯露議題與機會。
以客觀要求為基礎
當組織未能客觀地列舉及評估晉升至某個給定角色所要求的技能時，問題經常就開始了。若對某一職位之要求定義不明或衡量方式過於主觀，可能會造成該考慮誰來擔任此職位之困惑。
此外，許多組織過度強調執行技能而忽略了同樣重要的屬性，比如影響他人與推動變革的能力。
綜上所述，這些趨勢創造出三個重大的繼任計畫障礙：
*候選人條件不明：員工需要瞭解自己必須展現的具體技能或能力以便在組織內晉升。此領域的不確定性可能導致員工敬業不足並且阻礙他們的職業發展。
*隱藏的人才被忽視：假若沒有察覺候選人的成就或候選人未透過傳統的領導途徑晉升，領導人可能不經意錯失有前途的候選人。這可能造成領導角色缺乏多元性並且流失有創新潛力的人。
*錯失領導人：評估候選人可能基於其作為個別貢獻者的能力，而非其領導或激勵他人之潛能。這個方法限制了組織培育績效卓著之未來領導人的能力。
*心理測驗及員工回饋/敬業度調查可以針對候選人潛能提供更全面的觀點。這種由數據資料驅動的方法協助克服偏見並確保決策是基於客觀標準，而非主觀印象或個人關係，從而創造更公平的晉升機會。
以數據資料來推動平等
意見要受到接納始於被視為是一個值得信賴的顧問。當人資被視為既認識組織又了解市場時，公平的主張會更容易獲得領導人支持。透過使用數據資料來彰顯成果以建立信賴，諸如突顯多元團隊的績效指標和成就。
數據資料對於贏得懷疑者及正確看待問題十分重要。數據會減少情緒化決策並突顯軼聞所遺漏的趨勢。當組織客觀地分析其領導階層的族群分佈，並且與整體員工和社區做比較，便無以避免令人不安的真相，並且看到可能被錯失的潛力。由此產生的對話提供了開啟正式人才發展計畫的機會，其目的是為了解決這些不平等並創造更公平的晉升機會。
透過關注流程而非個人，針對繼任計畫，組織可以創造更公平、更有效能的方法。如此一來，他們不僅強化了領導人的管道，也建立一個更有接納度及韌性的組織。
資料來源：https://www.shrm.org/mena/enterprise-solutions/insights/equity-succession-planning
(2)繼任計畫內教育的重要性
這篇是由Etienne Attard所寫、2024年7月1日Times Malta在刊出的"The imperative of education in succession planning"。
Malta商會在今年初發現，超過64％的家族企業沒有明文的繼任計畫，而且許多缺乏策略規劃。這個數字令人難過，但很少有公司會根據這些發現而選擇採取行動。
嚴峻的現實是，大多數家族企業很少能挺過第一代。當他們擴張時，複雜性也會升高，導致權力鬥爭為了自身，模糊了家族角色與組織責任之間的界線。
義大利Bocconi大學科技管理系企業策略教授Carlo Salvato表示：「企業是線性的，但企業家精神是週期性的。」她說，當他們更重視企業家精神，而非保留單一公司或產品時，家族就會奠定長期成功的基礎，特別是在快速變遷的的商業環境裡。
作者進一步指出：企業家精神需要從內部培養。家族企業成員並非一出生就一定能當企業領導人。
家族教育對經營成功的家族企業而言十分重要。此涉及到準備及發展下一代家族成員未來領導企業。家族需要辨明哪些成員能展現出最強的領導風格，並透過早期的教育訓練及指導，投資培育他們的企業家精神。
瞭解家族企業動態，會培育專業文化，讓他們做好擔任未來領導人的準備。
然而，權力轉移仍是一個微妙的問題，常充滿挑戰，因為就算形式上、正式交班了，新的接班人或許仍受到前任的影響—前任領導人不願放手。
繼任計畫因此必須搭配主動教育措施—培育準備和適應的文化。盡早提出此教育措施很關鍵。有效領導、奠基於明確的政策，以及清楚區分所有權與經營權，在面對接班複雜性時十分重要。在此關鍵轉型中，家族企業必須在傳統及創新之間取得微妙的平衡。
接班人也需要學習、接納公司願景、任務及價值，這會協助保留家族企業傳統、增強關係並促進創新、合作以及卓越。這會創造溝通的共同基礎，培育歸屬感且更容易解決衝突。
根據Malta商會另一份調查，僅31％家族企業有非家族成員的獨立非執行董事。
在作者擔任Express Group執行長時，會協助協調家族成員之間的衝突、困惑與仇恨，確保企業順利營運及成長。這就是執行長職位重要之處，而且對非家族出身的執行長而言，是更為微妙的。
領導一個家族企業，要兼顧管理公司和家族傳統—其長續經營有賴於接納改變、培養人才及韌性傳統的能力。當重視繼任計畫及盡早教育，家族企業就會有信心化解目前的阻礙，並確保其傳統以更強的方式交給下一代。
資料來源：https://timesofmalta.com/article/the-imperative-education-succession-planning.1094633
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