這"How to Get CEO Succession Right"是2024年2月5日在Hunt Scanlon刊出的。以下分享一些重點。
根據Caldwell最近的報告，執行長若能具備才華洋溢、開朗的領導力，與價值創造與社會影響力之間有高度關聯。但Caldwell說，某些公司的執行長繼任計畫是有問題的。
Caldwell報告說，大多數執行長都沒有接班經驗，連董事會成員對於繼任計畫這種細膩、橫跨多年、多面向的流程，也都沒什麼經驗。S&P 500公司董事的平均任期是9.7年，而執行長平均任期只有4.9年。Caldwell從數學角度解釋—S&P 500公司董事在10年任期裡，會遇到兩次執行長接班過程。
Caldwell表示，許多董事會認為執行長接班是現任執行長的責任，但是這是不對的。報告說，「董事會對執行長接班、執行長選任是有責任的。執行長則負責吸引、留任與發展他們的接班人。執行長在自身接班裡的關鍵角色，就是人才發展。」
Caldwell看到一間公司重複要求現任執行長聘僱自己的接班人。該執行長雖然在招聘上做得不錯，但是六年間聘了四次。Caldwell 報告說，「每次執行長接班人一受歡迎、有追隨者時，現任執行長就會請他們走人。若知道現任執行長不想要接班，而且無法聘僱及發展其接班人時，董事會就要接手去找新的執行長，取代好鬥的現任執行長。」
執行長接班就是組織的未來。縱使現在出現了熱門的AI模型，也沒有人可以百分百確定未來會怎樣。Caldwell報告說，「對於那些執行長飽受歡迎的公司，執行長接班是特別難做。...執行長接班是未來，不是過去。這是展望未來三至五年的藝術與科學，要預測未來顧客的需求與目標，再回頭探究今日需要做的。」
Caldwell指出，組織會做好執行長接班，是因為他們今日發展好了明日領導力需要的技能、經驗及個人特質。因為我們活在不斷變化的世界，因此未來需要什麼，與過去的需求不一樣。
繼任計畫視情況而有不同的形式，但對所有公司而言，重要的是考慮慎重的、長期的計畫，以及緊急計畫。Caldwell分享了讓執行長繼任計畫正確的五個關鍵原則。
1.利害關係人角色：執行長繼任計畫需要多個利害關係人參與，主要是董事會與現任執行長。Caldwell 報告說，「董事會有責任監督流程、發展時間表，以及選任搜尋伙伴。現任執行長在辨識與發展內部候選人、提供新任執行長職業目標與行為期望之意見，以及確保順利轉型上，扮演關鍵角色。」
2.關鍵原則：Caldwell指出，執行長繼任計畫應該連結到公司策略與文化，以及競爭的局勢和經驗。這個過程應關注（內部與外部）人員，並考慮到公司內部的人才發展以及外部的選項。
3.執行：內部發展是執行長繼任計畫的關鍵要素，並對員工提供機會來發展他們的技能與知識，讓他們有機會擔任領導職。另外也應該考慮外部候選人，以確保公司有廣大的候選人才庫可作選擇。Caldwell說，個人與董事會的人脈可用來辨識潛在的候選人，另外與搜尋伙伴進行人才匹配可提供額外的選項。
4.時間與流程：發展一個時間表及選擇搜尋伙伴，是執行長繼任計畫流程的重要部分。Caldwell報告說，「定義新執行長的需求，涉及考慮公司的產業、當前的執行團隊，以及公司面臨的挑戰。在積極接觸潛在候選人之前，應該先被動地研究一下，並利用個人與小組訪談、實地視察與資訊共享方式，來評估潛在候選人。」
5.決定、溝通與就任/轉換：決定的過程應該徵詢多方利害關係人的意見，包括董事會、現任執行長與其他經理人。Caldwell指出，與員工、利害關係人之溝通應該透明且頻繁。「對內部候選人，應該要有一個發展計畫來確保新職位之接替；對外部候選人，關鍵在於就任，以確保能順利轉換。」
讓繼任計畫成功的另一個重要步驟，就是選擇正確的搜尋機構。Caldwell提醒，在選任搜尋伙伴前，董事會要考量：
*不只看搜尋機構完成了多少經理人搜尋案：機構在公司所屬產業內完成的搜尋案數，不代表他們就一定能滿足你的需求。事實上，要是該機構在某個特殊領域案件數特別多，搞不好他們後續再挖角時受到的阻力會更大。
*與搜尋顧問機構之間的化學反應：董事會應評估，搜尋機構是否有必要的化學反應，能代表公司以及、潛在候選人交涉。報告解釋說，重要的是搜尋伙伴瞭解組織的文化與價值，以及你願意他們在市場上代表你的公司。
*評估過去紀錄：董事會應審視搜尋伙伴過去的安排紀錄，包括媒合花了多少時間、公司績效是否有增進，以及對公司而言是否是成功的。
*尋找經驗多元性：有各式地理、產業與經營模式經驗的搜尋機構，更可能有廣泛的人脈，做更充分的準備以找出有正確技能和經驗組合的潛在候選人。
*考慮搜尋流程：Caldwell指出董事會也應評估搜尋伙伴用以辨識、評估候選人之流程，包括他們如何檢視候選人、使用的方法，以及他們調查背景的方法。
資料來源：https://huntscanlon.com/how-to-get-ceo-succession-right/
(2)執行長成功接班的七個步驟
這一篇"Seven Steps to Successful CEO Succession"是由Scott A. Scanlon所寫、2023年12月11日刊載於Hunt Scanlon。以下分享這七個步驟。
2022年，全球執行長流動率達五年最高。這麼大的流動趨勢，讓執行長供給失衡。根據Russell Reynolds Associates最近的報告，這讓找尋執行長成本與風險都升高。Harvard Business Review的一份研究顯示，光在S&P 1500公司，每年因缺乏有效接班實務就造成近1兆美元的價值損失。解決問題的方法，就是跨年的執行長接班規劃。
Russell Reynolds的研究顯示：跨年的繼任計畫能讓組織辨識、發展及留住最佳的人才，提高團隊績效、強化文化、提高價值創造以及達成其策略。不過，僅25％的領導人說，他們有積極參與這件事。
最佳的計畫，會整合策略文化、評估、發展及團隊效能，與清楚的願景保持一致。
階段1：創造前瞻性策略及成功樣貌
該報告說，「發展一份健全的規劃流程與接班策略，包括前瞻性的執行長成功樣貌，會協助組織迎向未來。這會彰顯文化轉型的機會，並展現能激勵組織邁向下一個成長階段領導人的類型。推動一個包容且有效的流程，代表早期且經常與正確的利害關係人議合。」
階段2：評估內部領導人
Russell Reynolds的Global Leadership Monitor揭示，雖然心理測量評估是評估潛在執行長最佳的實務作法，但僅20％的組織會固定將之納入繼任計畫裡。該機構解釋說，透過在評估流程裡納入科學嚴謹性，可顯現出更真實且常不明顯的潛在接班人、改善領導層多元性及組織績效。
階段3：發展與指導潛在接班人
未獲有效指導及發展的領導人，會有6.5倍的機會更可能表示要離開組織。繼任計畫會提供機會發展及培育多元背景的領導人，並確保他們具備擔任執行長成功所需的技能。
量身訂做的領導發展機會，會在與組織文化及策略目標一致下，提供特殊的機會以發展多個有潛力的執行長接班人。透過輪調及擴大職位的範疇，來擴大潛在接班人知識及能力，會提供他們新的觀點以準備管理所有部門及地區。
階段4：讓文化與組織策略相符
Russell Reynolds報告說，「當前瞻性策略能凸顯所追求的組織文化、並為潛在接班人之晉升做好了準備，那麼整個領導團隊將會變得更符合、更明確地展現文化。當新執行長上任，他們將會體現這樣一個文化：身處轉型期時整個組織都會認可及支持。當改變公司文化時，領導力就是最重要的槓桿。」
但是僅56％的高階經理人說，他們的高階經營團隊有樹立正確的文化與行為榜樣。在MIT Sloan Management Review研究了近700家美國公司後，他們發現所宣稱的公司價值與員工對組織的認知之間，關聯極低、或根本沒有關聯，顯現了普遍存在的落差。Russell Reynolds指出，要協助領導人瞭解並接納公司文化、讓文化變動與公司策略一致，以及採取措施予以強化，包括將文化納入經理人之招聘當中。
階段5：強化最高層團隊的效能
在超過50年支持數以千次的接班經驗裡，Russell Reynolds知道績效高的組織會瞭解：最高層團隊的效能會帶動營收及EBITDA成長。但有近40％的領導人不認為：他們的經營團隊有正確的能力可成功領導組織。
「除了在制定策略優先性及動員人力迎向下一個轉折點外，長字輩主管還要擔任願景、目標與文化的楷模。當最高層團隊克服挑戰，就會產生可衡量的影響力。平均來說，績效高的團隊在確保組織未來的準備上，表現會更好27％。」
階段6：對外部執行長市場及運作進行基礎衡量
Russell Reynolds發現，有11％的外聘執行長會在2年內離任，較內部接班流程上來的執行長高6.9％。「但最佳實務是：當你進行執行長接班流程時，能完全瞭解外部人才的狀況。對全球人才庫進行保密策略的招聘，會有助於對內外部接班人作基礎比較，以確保下一任執行長是最好的。」
報告說，最終的執行長候選人（無論是內部或外部）應該經過選任導向的評估—其包含了脈絡沉浸(contextual immersion)。「脈絡沉浸是執行長專屬的評估，以顯示執行長在某些情境下所採取的領導行為，通常此會涉及壓力及模糊性。此特殊經驗可讓董事會選出最適合組織前瞻性思維的候選人。」
階段7：任命新執行長並以專屬轉型計畫來提供支持
Harvard Business Review說，外聘執行長績效不佳，會導致股東總回報減損約0.5％，每年造成S&P 1500公司約1820億美元的成本。當公司從內部晉升執行長、但又無法讓他們適當地做好接班準備時，組織還會再損失0.3％，或讓S&P 1500公司整體損失1090億美元。
McKinsey麥肯錫發現，有75％的執行長認為自己未準備好就任，因為就任過程不足。但若就任計畫有效的話，營收可成長2.5倍。
Russell Reynolds說，「建立一個整合性的轉型計畫、有專家建議輔助，以及有清楚的成功指標，都將協助新執行長創造信心、縮短生產時間，以及增加其長任的機會。藉著量身定做的轉型計畫，並增加有經驗的外部顧問，我們可減少生產時間最高到2個月。」
資料來源：https://huntscanlon.com/seven-steps-to-successful-ceo-succession/
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