2024年12月2日在Directors and Boards 上有一則由Erin Zolna所寫的"Three Significant CEO Success Skills"。
身為董事，你將會知道找到有能力的執行長只是戰鬥的半途而已。真正挑戰在於確保這些領導人實際上在這個職位會帶來成功，並在前所未見的動盪與複雜性中能長久成功。
此觀點變化的重要性遠比過去還高。在今日的經商環境裡，變動不只是持續的—還通常是戲劇性。市場條件一夕之間轉變，技術突破改變產業與全球事件，基本上可以在幾週內就改變經營典範。一位完全準備好面對今日挑戰的執行長，或許會覺得自己難以面對明日的局勢。
Russell Reynolds Associates研究顯示，2023年在全球上市公司（包括標準普爾500（S&P 500）、富時100（FTSE 100）與日經255（Nikkei 225）指數的）即將卸任執行長裡，有15％很難撐過兩年，此數字高於自2019年以來的平均數9.6％。
在此複雜的營運環境裡，關於選擇下一任執行長的關鍵問題是：「我如何知道這個人就任後真的能做得久，並可將其豐富經驗轉化為長期成功？」基於作者的研究，辨識出了三個能力，是成功領導人協助他們進步並釋放潛能的能力，以及在不斷變動環境中發揮的能力。以下所列的內容，說明了他們的性質、為何他們重要，以及如何在繼任雷達中的現任執行長與下一代執行長之中培育他們。
自知之明。領導力是一個持續發展的歷程。今日的執行長與五年前的領導人相當不一樣，而且也與五年後的領導人非常不一樣。然而，許多執行長都會落入一個陷阱—一旦當了執行長，就不再認為發展是一個優先事項。彼此競爭的需求清單太長。但這個思維會引發停滯—而且明顯會破壞他們在此職位成功的能力。
當我們討論在領導力脈絡上的自知之明，意味的不僅要領導人知道其長處以及為公司帶來的專長，還會有他們的阻礙—他們在最糟糕的狀況下如何當好領導人、以及什麼條件會讓這些阻礙浮上檯面？
對其能力、限制與推動力缺乏深入見解的領導人，運作起來明顯就會居於劣勢。他們的風險是：高估了某些能力，同時對關鍵發展領域存在盲點。缺乏自我意識，通常會讓決策打折扣、團隊失能，以及組織績效不佳。
價值與企圖心。今日執行長被期待要做的，不僅是推升數字而已。組織的利害關係人（從員工到客戶、投資人）越來越要求領導人推動社會進步。今日的執行長必須面對複雜問題並表態—範圍從環境永續到社會平等，以確保其組織能創造的價值不只是財務上的，還有為更大社會的。
因此，領導人如何確保他們對其投資、客戶、員工與企業做對的事呢？他們如何在艱鉅的轉型任務（其不免包含許多阻力）中保持關注呢？
成功的領導人會在健全的價值體系裡做出他們的決定。當面對艱困的決定（不管是面對危機、或是遭遇重大組織變革）時，領導人的價值系統就是他們的北極星，引導他們向前、協助他們維持方向和目的。
廣大的影響力與遺產。今日組織會面對無情的挑戰—從市場不穩定與數位顛覆，到監理轉變和全球不確定。這些壓力都會讓領導人陷入被動模式，僅關注當前的問題，而忽視了他們基本的目的：領導其組織朝向永續的長期成功。
最有效能的領導人認識到，雖然處理當前問題很重要，但是真實的價值在於其超越日常騷動的能力，並就他們可具備的影響力維持長期觀點：為何他們要選擇這位領導人？他們希望達成什麼目標？以及他們想要留下什麼遺產？
這些領導人會視他們的職位是特權、也是責任，這要求他們離開組織時的狀態好過剛進組織時—不僅是財務收入，還有其他指標，包括強化組織文化、強化其韌性、推動創新，以及確保對社會和利害關係人都有正面影響。
向前邁進的道路
很明顯的，選執行長沒有萬靈丹、董事會也沒有水晶球。選擇下一任執行長總是一個高風險決定，而董事會要做出的這個決定，含有相當的報酬和固有風險。然而，透過以上三個基本要素（自知之明、價值基礎的領導，以及對持續影響力之承諾）來評估候選人，可明顯增進選任執行長的機會—此執行長會強化其角色，並為今日和明日的組織帶來永續成功。
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