Directors and Boards 在2024年 11月 18日刊出一篇由Kenneth Kuk、Donald Delves與John Bremen合寫，介紹他們與WTW合作的人資調查。
鑒於許多國家的新規定，人力資本治理已經成為董事會成員關注的具時議性且相關的議題；疫情和氣候事件影響了人才供給、流動與成本；員工福利與生產力；勞工行動、理解無形資產在企業估值的作用，以及人員和績效、人員與風險之間的連結。人力資本已經成為董事會治理的焦點之一，以及堅實公司管理的重要支柱之一。
為了更瞭解董事會成員的直接觀點，韋萊韜悅（WTW）和Directors & Boards合作，進行了一份調查，專注於探討有關盡職治理與人力資本治理演變中的關鍵主題。以下是一些重要發現：
*董事會沒有投入足夠時間在長期策略規劃。
*繼任計畫與領導力發展是董事會最重要的人力資本優先事項，其次是吸引人才和留任，以及因應未來需求的勞動力發展和技能培訓。
*僅有三分之一的董事會成員同意，董事會的人力資本治理是有效的。
*董事會沒有投入足夠時間、也沒有收到適當層次的資訊，難以就人力資本治理作有意義、策略性的討論。
董事會成員認為其所花費的時間是有效的嗎？
董事會成員花最多時間討論的兩個領域是財務績效監控和報導，以及目標與策略發展。在人力資本領域中，領導層繼任與發展是最受關注的。有趣的是，儘管市場高度關注人工智慧（AI）與網絡安全，但董事會成員並不認為這些議題對其業務的影響很大。對此觀察的一個解釋可能是，這些討論被歸類於其他範疇，比如企業風險管理（ESM）與創新和轉型。
儘管財務績效監控和報導對企業非常重要，董事會成員認為，相較於其對業務的重要性，他們花太多時間在此議題上。相對地，董事會成員希望可以投入更多時間在三個對業務至關重要的領域：領導層繼任與發展、目標與策略發展，以及創新與轉型。
董事會成員也明確表示，他們傾向投入更多時間到長期策略規劃，有40％的受訪董事認為，他們在未來十年策略規劃上所投入的時間太少。然而，董事會討論通常陷入下一季、下一年的經營結果和問題上，導致董事會無法有足夠的時間關注永續的長期價值創造。
董事會中的人力資本議題
針對人力資本治理，通常整個董事會給予應有關注的能力有限。WTW發現，超過90％的標準普爾100（S&P 100）公司，已經改變其薪酬委員會的名稱與（或）修正委員會的組織規程，將職權範圍擴大包含人才與文化管理。這與調查發現一致，超過40％的董事會成員認為，主要負責人力資本的是薪酬委員會。在那些提供書面回覆的受訪者裡，大多數提到的「人力資本委員會」，就是由薪酬委員會演變而來的。
人力資本治理對董事會而言是一個充滿壓力的議題。它涵蓋很廣的範圍，而董事會不想陷入人力資本政策或計畫的細節裡。對董事會而言最佳實務是，將其焦點放在對企業最具重要性的人力資本領域，因為這可能會有重大風險、或是可以成為產生競爭優勢的差異化因素。
繼任計畫與領導力發展，對董事會成員而言是目前最重要的人力資本議題。確保公司與資產是由資格充份的高階管理團隊負責管理，以及在任何職位出缺時有可以因應的計畫，是董事會受託義務最重要的部分之一。吸引與留住人才，並保持具備未來競爭力的勞動力，也都是董事會成員最關注的議題。
儘管人力資本對於企業十分重要，但董事會並未花足夠的時間到他們認為最重要的人力資本議題上。此外董事會有時也認為管理階層提供的資訊不足。特別是在以下四個領域：
*未來的勞動力規劃與技能發展
*繼任計畫與領導力發展
*勞動成本優化
*員工績效與生產力
這不一定代表管理階層給董事會的資訊有所保留。相對地，董事會經常發現他們收到的數據過於龐雜，而且缺乏詮釋的脈絡，因而難以提供管理階層適當的指導。
多元、平等，包容（DEI）何去何從？
僅有兩個人力資本領域的主題，被超過10％的受訪董事成員認為投入太多時間：工作策略（例如遠端工作、返回辦公室）與DEI。雖然前者是疫情後的關鍵策略議題，但大多數公司在疫情之後，已經找到了最能平衡生產力與員工需求的工作策略。然而，最近亞馬遜（Amazon）備受注目的宣布一週返回辦公室五天，或許會引發董事會進一步的討論。
在一連串備受注目的公司公開撤回其DEI措施的故事，例如牽引機供應公司（Tractor Supply）、強鹿（John Deere）與哈雷機車（Harley-Davidson）的例子，DEI是最有爭議性的員工相關議題之一。DEI計畫會因行動主義者或影響力人士的評論而被撤下的這個事實證明了，這些計畫建立在薄弱的根基上，而且與企業的重大性關聯並未被清楚描述。董事會可預期，最近的反彈會迫使公司避免對DEI做出空泛的承諾。
人力資本治理之有效性
資料顯示，董事會認為其如何履行人力資本治理的功能，還有進步的空間。約有三分之一的受訪董事同意，其公司有健全的流程以辨識、評估與監控人力資本相關風險。此外有相近的比例同意，在其公司的企業風險管理架構內能有效掌握人力資本風險。當人力資本風險與其他企業風險脫節時，就會讓董事會的工作及其盡職治理的角色變得困難許多。
關鍵要點
整體來說，這些結果驗證了設計問卷時所做的假設。董事會認為人力資本在其盡職治理的角色之中是一個關鍵的焦點領域，並且通常認為他們對公司最重要的人力資本領域所投入的時間不足。他們所收到的報告通常太龐雜，而且缺乏背景脈絡，難以進行健全與策略性的討論。而且與其他企業風險不同，人力資本風險不總是會被有效評估與追蹤。
依據Directors & Boards所公布的2024年第三季人力資本治理實務指引，可以參考以下的確認清單，來豐富董事會關於人力資本的討論。
*要求一個故事來報告人力資本指標，不要丟出一些堆砌的數據，而要敘述與企業優先事項之間的連結、展現跨時間的進展、參照競爭比較基準，並結合業務驅動力，例如與績效和生產力。
*設定節奏。希望能定期從管理階層獲得最新資訊，並要求管理階層負責追蹤回應董事會的回饋意見。
*建立與管理階層的信任，可以讓他們陳述事實的情況，真實的故事經常隱藏在數據背後。
*在董事會外與人資長建立關係。要求執行長和其他部門主管（像法務，財務與風險）參與人資長所做的發展計畫，藉此他們就可透過跨領域的角度，針對人力資本風險和機會，建立一個更具業務導向的戰略。
*打破委員會之間的藩籬，並就跨委員會的人力資本風險和機會找出共通意見。
*制定正式流程以定期檢視董事會的效能，並以更廣泛的觀點來檢視董事會在盡職治理上的角色。
*確保董事會有正確的成員組合，以便就人才和業務的議題作更有意義的討論。
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