這一篇是2024年1月17日刊載於The CFO網站上的"Preparing for retirement: CFO succession"。裡面談財務長的退休及接班作法，主要的項目有：發展潛在接班人、輪調團隊成員、評估內外部候選人、管理交接、確保安全退休、健康照顧及社會安全、重新評估退休計畫、軟技能與個人成長、溝通退休計畫、建立傳統。以下我們關注接班部分，做一些介紹。
發展潛在接班人
繼任計畫是財務長退休準備的基本面向。盡早找出及照顧潛在接班人，對於責任的無縫接軌很重要。
在招聘財務職位時，財務長應該要找到展現出具未來財務長特質的人。雖然不是每個員工都會升到高階管理層，但在各個層級都發展員工，會打造一個人才庫，帶動公司成功。
花一些時間去瞭解候選人的目標，財務長就能找出接班人、或可推薦適合擔任財務長職位的候選人。
輪調團隊成員
為了建立一個多面向的財務團隊，財務長應該要考慮輪調團隊成員，讓他們經歷不同的職位與責任。藉由將個人放到財務上不同的職位，他們可發展出更廣的技能組合，並對組織的財務運作有更深的認識。
這個實務作法也可協助減少這樣的風險--高度依賴於某些人狹窄的專業。財務長應鼓勵他們的團隊成員從事跨部門的專案、與其他部門合作，讓他們能對公司採全面性的觀點。
除了在財務部門內輪調以外，財務長也應強調發展財務以外技能的重要性。今日的財務長，需要具備多元的能力，包括公司策略及財務相關科技的熟悉度。
藉由鼓勵團隊成員擴張技能組合，走出傳統財務角色，財務長可創造一個具適應力、能夠在整個組織裡推動策略措施的財務團隊。
評估內外部候選人
提及填補財務長職位，財務長應仔細考慮內外部候選人。雖然從內部晉升是經常的選項，但重要的是：當找不到合適內部人選時還有支援計畫。財務長應以找到至少2位的財務長候選人為目標，確保健全的人才管道。
在內部候選人找不到的狀況下，外聘可為組織帶來新的觀點及經驗。
新財務長的招聘過程，應該與審計委員會、執行長及卸任財務長合作。卸任財務長的建議，對於找到潛在候選人而言很寶貴，但選擇過程應該由審計委員會及執行長來做。
在訪談階段，候選人應該要有機會與卸任財務長接觸，以便對日常責任、與執行長之關係，以及組織內重大問題獲得見解。這個開放且透明的討論，會促進順利交班，並為成功的財務長接班打造舞台。
管理交接
卸任財務長及接班人之間的交接，是需要仔細規劃與合作的關鍵階段。為促進順利交接，重要的是建立明確的時間表，並分配足夠的時間作知識轉移和適應。
理想上，應該要有一段時間的重疊（至少要3至6個月），以確保對職位與責任有全面性的瞭解。
在交接期裡，對新財務長重要的是，熟悉關鍵利害關係人，比如投資人、分析師與董事會成員。這涉及到參與投資人會議，並與外部人建立關係。
除了外部利害關係人以外，新財務長也應注意：與財務團隊和其他組織內關鍵部門建立堅實的關係。
這包括定期的溝通與合作，以確保無縫整合到現有的財務部門。卸任財務長在這段期間內會扮演關鍵角色，因為可提供指引、支持及指導。
軟技能與個人成長
雖然技術專長對財務長而言很重要，但是發展軟技能並促進個人成長，也一樣重要。成功的財務長會具備強大的領導力、溝通與合作技能，讓他們能有效與利害關係人互動並推動組織成功。
溝通退休計畫
及早溝通退休計畫，會讓繼任計畫順暢、將組織動盪降到最低。
對外，財務長應該向投資人、分析師與其他外部人溝通退休計畫，以管理期待並維持利害關係人的信任。公開發行公司或許需要發佈新聞稿或監理訊息，藉由及時和透明的方式揭露財務長退休計畫。
建立傳統
藉由關注正確財報的管理及作為企業寶貴的伙伴，財務長可推動公司長期成功與永續。
指導與發展未來的財務主管，也是建立傳統的重要面向。藉由分享知識與經驗，財務長可激勵並強化下一代的財務專家。
創造一個持續學習與發展的文化，會確保強大的人才管道，並帶動財務部門整體成功。
資料來源：https://the-cfo.io/2024/01/17/preparing-for-retirement-cfo-succession/
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