這一篇在2023年1月所刊於Hunt Scanlon Media的文章“Changing the Focus in Succession Planning“，內容是為多家公司人才方案服務長達35年經驗的Hein Knaapen，在其報告探討關於高階經理人繼任計畫的觀點。以下分享一些我覺得有趣的內容。
繼任計畫是在具體職位出缺時能找到合適的人才。與其等到出缺，不如主動展開尋找接班人的計畫。不過，很多公司的焦點大多集中在把人補上，而非注意到欲填補職位的需求轉變。這就在今日高度變動的營運環境下，這就是企業的問題。
接班管理是確保關鍵職位上的人才能延續下去。但是每個職位的人才延續，重要性並不相同。很明顯的，要是執行長、財務長、人資長這些角色缺乏繼任計畫，那看起來就不太妙。
接班涵蓋率(候選人名單能覆蓋空缺的比例)，令人訝異地只有35％。Knaapen認為這沒什麼好得意的。
需求導向的繼任計畫，目的是強化公司績效。Knaapen 說將接班管理連結到對企業之審視，可以架構起企業創造價值能力及其績效之間的橋樑。支撐起這座橋樑的人，都是對貢獻價值很重要的角色，而且每個職位都能產生關鍵的成果。Knaapen指出以下有四個改變，可以讓公司實現從供給轉變為需求導向的繼任計畫。
1.使用「對價值之貢獻」來確定角色的重要性。從創造價值、保護有受損風險之價值之貢獻或達成公司受託責任方面來定義角色。與其制定董事會裡每個人的繼任計畫，反而只需要準備一個計畫：當某些不可或缺的角色出缺時，該怎麼辦？
2.挑戰對「潛力」的看法。一般對潛力的評估不夠紮實。傾向於主觀，沒有任何特定的衡量基礎，變成行為偏好的評估。但不幸的是，人們會認為行為相似者比不同者更有潛力，這是一種偏誤。建議重新定義潛力為：未來在特定脈絡下貢獻特定成果的個人能力。
3.有非常清楚、精確且有選擇性的貢獻(deliverables)。對關鍵角色必須貢獻什麼內容，若越詳細，則就越容易選到人才。相對地若越模糊，德不配位的風險就會越大。若今日個人能力和明日的需求存在落差的話，可以設計一套縮短落差的行動，並確保他們更符合未來的職位。
4.注意企業內每項倡議與每個領域的節奏。Knaapen指出，這會決定在審視繼任計畫時有正確的節奏。在企業內某些領域、或倡議之間，有一些節奏會快得多。比如，涉及公司轉型的角色，其需求會轉變的速度會快過較靜態的部門。
Knaapen指出，繼任計畫不是確保每個人都能擔任每個位子。而是對於能推動公司績效的關鍵職位，能找到正確的人才。
資料來源：https://huntscanlon.com/changing-the-focus-in-succession-planning/
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