2023年8月2日，在Hunt Scanlon Media網站上有一篇文章“Top Five Mistakes Companies Make with Succession Planning“，介紹的是Odgers Berndtson關於執行長接班常見問題的一份報告。其中有一些現象在其他篇執行長接班繼任的討論上也會看到。以下整理一些相關要點，分享給大家。
任命錯的執行長，會帶來明顯的損失，對士氣、生產力、名譽、文化及獲利產生負面影響。從僅從財務面來看，執行長接班規劃不當在全球造成了1120億美元的股東年度回報成本。根據由Odgers Berndtson的Robert C. Satterwhite與Mats-Ola Bydell所提的報告，儘管如此，許多公司仍忽視執行長繼任計畫。報告說，「缺乏外部比較基準、基於短期目標來任命、候選人準備不足、依靠自信過度的經理人，還有評估資訊不足，都是造成執行長任命失利的主要原因。」
以下是該報告提出的、關於執行長接班的前五大錯誤。
1.缺乏外部市場比較基準
內部候選人有寶貴的機構知識、深度瞭解公司文化和價值、有延續性和穩定性，以及展現對潛在成長與領導力的認可。然而，許多公司仍只看內部候選人。因此，他們沒有比較基準，不能準確評估其內部候選人比起產業界，也無法判斷邁向成功所需的領導力標準是偏低？差不多？還是超過？
與外部候選人相比較，讓董事會可以辨別出領導力的技能落差，並考慮新的觀點和經驗。它也可以提供董事會一些機會，將內部候選人的特殊領導內涵、經驗以及成就和外部候選人作比較。這些作法大多可確保：藉由聘僱最有資格與經驗的執行長，在快速演變的經營環境中領導公司，讓組織維持競爭力。
2.根據過去的績效聘僱
執行長評估應該基於公司長期策略。他們必須考慮未來三至五年的轉型及面對的挑戰，還有執行長需要當一個什麼樣的領導人，來推動、強化及支持這些措施。董事會常會過度重視候選人過去的成就與經驗，低估了他們在新的、複雜及模糊不清的環境下調整與勝出的能力。候選人在面對變化時具備機敏、韌性，還有變革性思維和長期願景，是他們適合執行長一職的重要因素。
3.缺乏資格充分的內部候選人
很多公司認為，經營團隊的成員可填補離任執行長的位子。但事實正好相反：經理人當了長字輩主管以後，反而認為他們不再需要發展和輔導了。特別若公司不考慮外部市場時，就讓董事會面對著一批準備和發展都不足的候選人。經營團隊成員的領導力發展評估，對辨別出哪些人已準備好擔任執行長而言，至關重要。重要的是，對於那些沒被選為執行長的內部候選人，要把經理人評估轉為發展措施。若是沒有花時間提供更詳細的意見回饋，心懷不滿的經理人就有離開公司的風險，導致成本高昂的離職，但這原本是可以避免的。
4.處理自信過度的經理人
許多經理人相信自己有擔任執行長的能力。然而，繼任計畫若沒有嚴格挑戰這個假設，就會導致依過去的部門成就來評估該部門的領導人，而非他們是否適合擔任執行長。任命一個「只適合當部門主管的執行長」，風險是他們只能從某個部門的角度設計、執行策略。缺乏系統性思維與意識來處理更廣、組織層級的挑戰和機會，最後變得孤立。這個方法所引起的後續效應，經常是無法獲得同為執行長候選人的同僚支持，造成經營團隊缺乏團結與合作。
5.用來衡量執行長的資料不足
董事會在選新的執行長時，仍常依靠的是感覺和直覺，但這種選任決定會出問題的。評估流程必須是嚴謹、有條理、標準化的，而且候選人應該按其角色、團隊和組織脈絡予以比較。
為有效讓候選人與該職位、還有候選人彼此之間進行比較，要建立一套適用所有選人的指標，並在評估適合度時考慮到過去的成功、未來的潛能。心理評估和能力為基礎的訪談，是這個方法的重要元素，藉由三角檢視，來評估候選人的個人特質、認知態度與領導潛能，還有弱點、機會、風險和出軌行為。
資料來源：https://huntscanlon.com/top-five-mistakes-companies-make-with-succession-planning/
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