這一篇是由Blair Jones, Rachel Ki與Jennifer Teefey合寫的“ The Compensation Committee’s Evolving Role in Human Capital Management“在2023年10月31日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Govenance網站的文章。本部分再繼續介紹第二部分。
委員會與董事會也需要考慮以下四個關鍵的HCM領域：績效管理、繼任計畫、DEI及文化。
1.績效管理
薪酬委員會只對經理人有直接的影響—但一般來說這會對HCM會有影響。此處的勤勉不僅會強化當責性，也代表著董事認真看待HCM，以及經理人應定期和員工一起樹立的榜樣。
委員會可從審視與調整執行長目標開始。其目的是，確保公司目標之間的一致性，並對優先事項有共識，包括投資人特別有興趣的領域。一旦這些目標到位，委員會就能討論執行長如何將其轉化為領導團隊的目標。從此開始，委員會就應該要在年中（有些公司是每季）審視目標的進展，以便有時間提供回饋意見並考慮任何的調整或增補。
董事應要求在年底時分析：組織不同層級、不同單位，還有性別及種族多元性方面，在實現目標上的差異。如果分佈偏向某一邊或彼此不一，董事就要與管理階層討論，如何強化此基礎流程。
最後，董事會可要求經營團隊分析：高潛力者比起其他人的績效管理結果(特別是隨時間變化下)，是否會反應在薪酬的差異上。人資需要調整薪酬指導方針，在不讓他們孤立於整個組織條件下，顯現出這個差異。
2.繼任計畫
績效管理會直接幫助繼任計畫，因為其凸顯了具高潛力的強大績效者—這些人未來可能會被考慮晉升。董事會已「具備」執行長接班的計畫，但他們可將之措施擴大到釐清整體的策略優先性(這與實際的執行長有關)、評估其餘長字輩主管的繼任計畫，並進而影響整個組織的HCM。他們也可以確定關鍵職位的緊急接班人及緊急繼任計畫。
董事會需要健全的程序，才能明確監督整個經營團隊的轉型時間表。董事必須定期審視內部人才清單，以瞭解未來人才的長處，並適時測試外部的人才。有時候這個工作會從薪酬委員會開始，他們是在向整個董事會提出結論前的一個工作小組。其他時候，董事會會監督執行長接班及其他長字輩經理人的接班，而薪酬委員會則關注未來的高潛力人才。
在履行其職責時，董事可透過詢問以下幾個問題，來影響HCM：
*現在需要什麼？董事藉此可找出未來領導人在策略方向上可能需要的技能。
*誰坐在板凳上？除了注意候選人名單以外，委員會可再向下一層，確保管理階層支持、留住及發展未來高潛力的候選人。最常見的工具就是九宮格矩陣，以評估具當前績效和未來潛能的員工。這個矩陣會帶動高階經理人在組織人才展望方面的對話，同時強化人才指標與期待的一致性。
*如何讓敗者安心？晉升過程總有剝奪敗者的風險。委員會不應讓新領導人和不協調、不積極的同仁合作，但也有些人才值得留下。
3.多元性、平等與包容(DEI)
雖然DEI自2020年以來獲得動力，但許多公司還在初步階段。委員會可協助這些公司步上勤勉監督之路，最好透過詢問以下幾個問題：
(1)對公司而言，最重大的DEI問題為何？
董事會對任何目標，都要確保組織有明確的基礎、或瞭解當前狀態，以便衡量進展。但在有限的資源下，公司應聚焦在最重要的問題上。
(2)我們目前為止做得如何？
對此，董事可從當前追蹤與可用的資料來加以瞭解、審視其他常見的DEI指標，以及決定管理階層是否應追蹤其他指標。
(3)我們隨時間的進展為何？
董事會應對薪酬平等作年度性的審視，確保對同樣工作具同等技能者，有公平的薪酬結果。
此外董事可依人資的資料來監控轉變，但他們也應該要花時間瞭解進步、停滯或衰退的原因。關於其他領域，針對相關目標的統計儀表板，可協助董事定期與管理階層討論趨勢和改善狀況。這些統計或可關注於以下事項：
*新聘僱者的比例，哪些人晉升、哪些人被解雇了？
*公司各職位的多元候選人名單
*組織各單位、部門及員工層級的比例
*對關鍵措施之參與其影響力
*對多元組織的社區參與
(4)應該要揭露什麼？
至少，董事應該要瞭解分析可能會呈現什麼，以便準備未來的揭露，但他們或許也要與管理階層合作自願性的揭露，以建立投資人的信任。
4.文化
與HCM的其他領域相比，文化是更微妙及難以改變的。委員會在瞭解普遍存在的文化時，需要有耐心並有遠見。在此，董事可詢問管理階層以下的問題：
1.文化是怎麼影響員工的？按對方的回答，可再追問的問題包括：誰是關鍵的文化領導者？他們如何培育及溝通整個組織的文化？哪些文化是本公司專有、哪些是各個公司都有的？有什麼外顯的跡象可推動或加強文化？文化是怎麼傳播的？
2.文化上有什麼潛在的挑戰？一開始支持公司策略的文化，可能之後會成為新策略方向的阻礙。則文化如何演變，以符合未來的策略？
3.員工在調查中說了什麼？董事可與管理階層一起分析，公司那邊仍有不足，以及文化是否不再與策略相符。公司長期成功需要什麼？公司文化上哪些領域只需要增強，哪些領域要大調整？
除了透過定期調查追蹤進展以外，董事可與管理階層合作參訪公司各址、參加公司重大會議或全員工大會，以及在由管理階層安排的會議上與一小群員工會面。對大型跨公司而言，董事應知道區域之間會有文化差異。有次文化存在或許可以接受，只要不會損害跨區之間的合作就好。對所有公司而言，組織文化需要隨大社會而改變。
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