Yashwant Mahadik是印度Lupin公司的人資長，在2024年孟買的TechHR PULSE的The Rising Stars: Why aren't more CHROs on the board大會上講：「最近的技術變革突顯了董事會上有人資長的重要性。」並強調最近的在執行董事會上有人資長的產業趨勢，還有談到如何處理與人才短缺、勞動力中斷、員工關係問題的變化。這一篇"Why aren't there more CHROs on the board? Yashwant Mahadik explores challenges, key questions and areas of improvement"就是介紹他所談的內容，由Anjum Khan所寫、2024年4月9日在people matters刊出。以下分享一些內容。
董事會結構
歐洲的董事會結構典型上是有監理董事會(supervisory board)及管理董事會(management board)此雙元系統。此外，在管理董事會上的執行長和財務長，也會出席監理董事會，執行長經常就是監理董事會的成員、財務長有時候會是。
在北美的美國和加拿大，則沒有監理董事會，相對地，通常只有一個董事會。此外，他們會建立管理委員會，以對應歐式的系統。
印度在30年前受公司法監管的董事會，比較像監理董事會，或稱為法定董事會(statutory board)。不過在此期間，並沒有太多印度公司建立管理董事會、或次一級的組織—類似管理委員會。
他還說：「在過去15年間，特別是在過去十年間，印度公司的發展越來越健全。公司有管理委員會、或管理董事會了，亦即高階經理人或公司管理層組成一個團隊，其中包括執行長及直接向其報告的成員。」
瞭解印度公司的結構是很重要的，因為它顯示了監理董事會或法定董事會的角色。一如印度公司法所述，還有對法規做更深入的審視可見：監理董事會的角色高度朝向監理、治理，並確保公司有效管理，同時還要確保投資人的財富不會遭到濫用。
董事會最主要的責任，就是要確保有健全的策略及有效執行。有鑑於這一點，則問題經常就是：對專業人士而言什麼是更重要的：是要在管理董事會？還是在法定董事會？作者的觀點認為，管理董事會比較重要，對高階經理人而言進法定董事會與否反而是次要。在印度，很多公司是以老闆為主的，經營團隊成員典型上還會包括老闆的家人。
管理董事會上若沒有人資長，會發生什麼問題？
Yashwant曾任印度J&J公司，他觀察到相較於董事會、在管理董事會上服務比較有價值。他說，「真正的行動，包括策略、執行、日常管理，會在管理董事會上進行。因此人資長若不在管理董事會、管理委員會或執行領導人團隊，的確會帶來問題。釐清這個差別是非常重要的。比如，擔任Infosys人資長的Hema Ravichandran在退休後，參加了許多公司的董事會。同樣的，很多退休後的人資專家、人資長會在公司擔任獨立董事。因為法律要求董事會須設四個委員會—審計、提名與薪酬、利害關係人及CSR委員會。某些公司甚至會再增加其他的委員會，比如科學與技術委員會。然而，某些公司也會因為董事會負荷過重而重組。另外，董事基本上兼任其他董事會數量的上限是4家，以免工作量過度。服務法定董事會是有挑戰性的，因為委員會成員必須能參加高階經理人任命及薪酬方面的討論。」
關於董事會上的人資長，有什麼關鍵問題？
Yashwant說，人資主管進入董事會面臨著好幾個挑戰。「身為高階經理人，身為人資長，以及作為經理人委員會或管理董事會的一員，我幾乎沒有時間參加會議或在會議上發言。我從哪生出時間去當董事？當董事、或進入法定董事會，對我、對公司能增加什麼價值？這是要問的問題。有時候，我感覺我問錯問題。真正的問題應該是：管理董事會上有人資代表嗎？人資是核心管理層（裡面有執行長、財務長與人資長）的一員嗎？重要決定在讓所有人參與之前，這三個職位會先討論過嗎？如果的確如此，那就是一個好職位；否則那就未必。」
他強調，關於在董事會上是否有席位，甚至根本沒討論過。如果今天還在討論究竟要不要讓人資進董事會，這就不太對了。這不是應該問、該討論的問題，因為討論期早就過去。
實際的討論應該是：在董事會、或管理董事會上有席次之後，人資要做什麼？因為，有90％的人資長今天會在公司的管理董事會、執行委員會或管理委員會上。但獲得席次後他們要做什麼？身為人資長，他們能為公司帶來什麼價值？作為人資長、管理董事會的一員時，他們能為其部門創造什麼價值？
人資主管進董事會要注意什麼？
1.人資能力
當晉升為人資長時，不只是要瞭解企業與企業如何運作，還包括各業務部門（比如行銷、銷售或營運）。當你擔任人資長時，此能力會讓你與眾不同，未來的人資長不會只是個人資而已，而是具備經營職位經驗的人資專家。
2.企業轉型
今日，企業轉型已經是企業內部人資主導的，這是已經完全轉變的不同技能。他們應該學習改變企業模式、重新設計營運模型、簡化流程或建立流程這些要點。這是因為有些公司是高度流程導向的，簡化流程很重要。企業轉型就是改變組織、改變營運模式，藉此維持競爭力並創造更多價值。
3.企業人脈
成為管理董事會的成員後才說，我沒有外部人脈、只能靠顧問進行基準比較，這可是不行的。如果公司或管理委員會提問「這五間公司如何做的？」你要能夠在4小時內找到在這五間公司服務的高階經理人。如此才能及時回應委員會提問。這就是人脈創造價值之處。人脈不是只有出席會議及社交，供自己職涯晉升。比如，人脈要能協助你的團隊將人資流程數位化，不只是你應該能提出意見，還要能從你的人脈中列出一流的人資技術公司，協助你的團隊。因此，人脈不只是幫自己的職涯晉升，還可供公司、執行長與團隊使用。當然，你也應該能夠協助你的人脈利用你。
4.投入學習
你對於自己的學習有多麼投入？願意學習完全不同的產業如何營運嗎？除了在人才管理、績效回顧、繼任計畫與其他人資面向上的核心專業以外，我們需要學習其他業務領域，比如生成式AI。這會協助你保持競爭力，受執行長和管理董事會重視。當他們問你意見、進行關鍵回顧，讓你進入董事會關鍵決策圈時，就會發揮效果，而這些可能都與人資領域無關。
5.對新機會保持靈活與開放
能夠有移動力、追求和接觸非常不同的經驗，在有機會進入新地區時保持開放的接受態度。保持移動力、瞭解它，並獲得接觸和新體驗的機會。
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