這篇是介紹PwC在2024年一月發佈的“Why good boards make bad decisions: Four factors undermining board effectiveness“報告。具體點出了董事會在互動、溝通、動態面向上的這種問題，還有建議；末尾再加上報告後半建議的行動事項。
因素1>因威脅而堅持(threat rigidity)：董事會在面對外部威脅時或許會變得很堅持
數十年的研究顯示，危機狀況會系統性、大幅地降低決策流程與功能。行為心理學家稱之為threat rigidity。在壓力下，團體會採更堅持性的動態：縮小焦點，在決策上變得更沒有彈性，採更命令且控制的思維模式。
堅持的團體動態本身沒有錯。在處理熟悉的問題是，有限焦點會讓流程更順暢、某些領域節省能量，比實驗和腦力激盪更有效。但在不確定環境裡的大多數董事會的決定是需要創意和適應性思維的。因威脅而堅持會走不出去。
在實務上，高壓環境會產生以下一到兩個現象：
*思考窄化。董事會或許會高估符合現有模式與實務的提案，而且採預先決定好的方案。
*順從。在壓力時期，董事會或許會變得更想尋求共識，以推動全體一致。不同觀點可能會讓人有威脅董事會目標的感覺。
*遵從領導。當董事不願提出新看法時，董事會可能會遵從權威—順從執行長、董事會領導人、資深董事或有魅力的董事。外部顧問或許也會有巨大影響力。
如何縮小威脅而來的堅持
董事會可藉由以下幾種方式，在高壓環境下維持創意及敏捷：
*賦予具特殊重大專長董事任務，讓他們領導討論，鼓勵他們挑戰已有共識的觀點。
*聆聽所有獨立董事會成員的看法，並對任何重大行動投票表決之前，提供他們問問題的機會。
*要求發展與討論潛在替代方案，以避免放棄了最初、最明顯的方案。
*接觸外部顧問或其他主題專家，讓他們參加討論，特別是協助挑戰架構和擴大討論。
因素2>承諾升級(escalation of commitment)：董事會或許不會承認他們犯錯，因此加重過去做過的事
在董事會裡，若董事負責高風險決定，則個別董事堅持到底並不會令人意外，縱使如此會破壞長期成功。
行為科學家稱此趨勢為escalation of commitment。董事會可能會想要維持其失去行動方向的承諾，證明先前是對的、維繫正面的形象，或就是不想承認失敗。
如何避免承諾升級
每個董事會都會面臨可能的承諾升級問題，因為管理階層或董事會捍衛自己過去的決定。董事會可採取某些方法，以改正行動方向：
*根據新資訊所述方向作改變，這不僅是可接受的，亦是值得讚賞的。瞭解、承認並鼓勵管理階層與董事會展現彈性(並從錯誤中學習)，可協助避免未來承諾之擴大。
*消除這樣的假設：做出不利的決定，同仁會對該董事有不利的評價。值得注意的是「強大領導」的觀點，即人們會更尊敬坦白承認錯誤的人。
*向管理團隊強調，若倡導的政策或專案最終會改變，也不會使他們名譽受損。擔心失敗，是過度承諾的主要原因，因為冠軍會加重投注以希望逆轉。
因素3>低估集體智慧：傳統的董事會組成或許不會考慮無形資產
雖然達成背景與能力的正確組合，對董事會效能很重要，但研究也顯示，這只是等式的一部分。董事會組成方面，還有其他看不見的面向。
這些隱藏的部分，研究者要系統性審視表現良好的團隊性質，才會知道；某些「團體規範」(group norms)的重要影響力，會透過未明述的規定指引團隊合作方向，並帶動更高的團隊解決能力—或更高的集體智慧。
對團體績效重要的規範為何？這如何應用到董事會呢？
*輪流對話。會議上發言時間更均等分配的團隊，表現會比僅少數人主導談話的更好。某些董事會本身就平等，有開放且合作的文化，讓每個人都有空間表達；另外也有需要董事會領導人鼓勵平衡參與的，確保寶貴意見與觀點不會沈默。
*社會敏感度。當成員有更大能力閱讀彼此的面部表情、肢體語言與聲調時，團隊的表現會更好。比如，對同仁更敏感的團隊，能感知到成員感覺沮喪或被排除在外。對於董事會上未表明的社會動態敏感，會帶動更廣的合作，讓董事「讀懂會議上的空氣」，並直覺地回應其同仁的情緒或焦點轉變。毫無意外地，這些都會帶動更佳的決定。
正確的規範會帶動團體績效，但是錯誤的規範會拉低績效（縱使所有成員都很優秀）。簡單地說，一批最聰明的人組成的董事會，並不保證一定就是運作最好的董事會、最能監督。
董事會如何建立規範，並堅持下去？董事會領導人應該要制定指導方針，並廣泛的溝通，比如，面對面溝通可透過肢體語言與面部線索，使資訊交流更豐富。同步的對話可獲得自發且立即的回饋—大量的積極傾聽與輪流對話。
這些規範可透過人際信任、交互尊重來帶動董事會文化。有強大社會共識（情感上的熟悉不需要講得很清楚就可以協作了）的董事會可以更創意、有效地運作。
如何促進集體智慧
*擴大面試流程中的董事群。典型上，提名/治理委員會負責招聘新董事。引入額外的觀點，有助於辨識出有更高社會敏感度的候選人。
*讓面試流程更聚焦於行為。不要只問問題。讓候選人進入董事更實際的場景，並觀察他們解決問題的技能和整體方法。
*關注董事會文化，作為年度移地(offsite)活動的一部分。移地活動是一個集體討論組織策略優先事項和挑戰的好機會。花時間強化董事會解決問題的方式。也留一些空間讓董事可以在無結構、無議程下交流。
當考慮提名任何人進入董事會時，團體動態總是一大因素。但要更密切注意：新董事的個性如何融入現有文化內。目標應該是要強化集體智慧—以及董事會開放地討論新觀念，其方法是增進社會敏感度，並鼓勵輪流對話的行為。
因素4>在董事會上缺乏心理安全感：董事會文化或許不鼓勵異議，董事或許不願意表達
當董事會缺乏心理安全感時，董事會不願意表達、提供可能不受歡迎的觀點。其他董事會成員的行動、話語與微妙的暗示，會壓抑分享創造性意見的意願，但這些意見可能會發展出全面性的方案。有心理安全感的董事會存在共同的信念—董事可提出異議，或表達有想像力的意見，而不會遭到屈辱。
研究顯示，心理安全感是團隊績效的關鍵差異點。有一份研究發現，違反直覺、高績效的團隊比其他團隊更能回報錯誤；差異在於，高績效者會公開討論錯誤和未來如何防範。能夠進行艱困的對話，會直接帶動持續改善。今日的董事會上，有超過一半的受訪董事承認，難以在董事會評估裡坦誠表達意見，顯示了他們不願投入可推動改善各董事之間和整體溝通的對話。
心理安全感是董事會達成監督責任的先決條件。董事若感覺到自己有很高的人際風險，就比較不願表達新想法或有效挑戰，那更別說異議了。這就可能讓領導人在做決定時靠的是不完整的資訊，而且讓整個董事會偏向最安全（但未必是最佳）的方案。
心理安全感也是：在選擇和決定並未成功後，董事會能否隨時間學習、自我糾正的強勁指標。研究顯示，安全的環境可協助團隊解決複雜問題，其方式是促進成員貢獻想法和行動—並且幫助改變所需的「解凍」過程。
更廣地說，建立開放溝通和決策模式的董事會，可協助長字輩主管在整個組織打造類似的環境。一如許多研究所示，當員工感覺他們可自在地表達問題，組織就能提高留才率，並有更強的績效。員工可自在提出意見的營運單位，會有更好的財務與營運成果。
如何創造心理安全感
董事會可採取具體步驟，增進個別董事心理安全感。但要打造這個信念與行為，並非易事。
*建立一個董事會環境，讓每個董事都感覺：開放分享想法、反對現狀是舒適的、而且有信心可以這麼做；這可協助支持提高彼此的對話、提出嶄新觀點與想法。保護那些要挑戰既有觀點的人。
*失敗可作為學習的工具，而非嘲笑。持續展現重視每個想法與觀點。不管是否真能落實。董事會應該對修正路線或停止專案持開放態度，增強承擔風險的價值並接受失敗。
向前邁進的行動事項
1.董事會評估
*讓行為面問題在評估調查內佔更大部分。
*提供持續的回饋。
*進行個別董事評估。
*定期使用外部的評估服務者。
2.董事會組成與招聘
*跨出傳統董事面試方式。
*設立董事會繼任計畫的管道。
*擴大董事群體，面試新的候選人。
*制定指導計畫。
*從新董事獲得就任計畫的回饋意見。
3.董事會領導
*重新考慮首席董事與委員會召集人的無形資產。
*重新考慮董事會領導結構是否仍有效。
*從最高層定調。
4.董事會會議實務
*測試你對危機的因應。
*利用會議外的機會。
*指派一位唱反調的人(devil’s advocate)。
*注意輪流表達意見。
資料來源：https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/board-culture.html
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