(1)八成的歐洲投資人「未完全準備好」即將到來的ESG規定
Investment International網站在2024年6月13日報導表示，82％的歐洲投資人、84％的公司感覺對即將到來的ESG規定還沒完全準備好。以上的看法是來自於S-RM及Coleman Parkes執行調查的ESG Report 2024，執行時間在2023年12月4日至2024年1月9日間。受訪者包含550位公司高階ESG決策者、以及200位投資機構高階ESG決策者。投資人回答的不是自身的機構，而是對其投資組合內的企業。
許多公司難以將這些規定納入其日常營運及長期策略內。事實上，74％的公司相信，他們在處理ESG問題上還不完全成熟。
內部團隊已不堪額外的負擔，加劇了更大的不確定性。這些團隊可能還在發展必要的架構，達成即將到來的要求，而關於ESG成熟度的問題，正刺激著公司要全面重新思考其策略。
ESG內的環境問題持續為公司及投資人的主要焦點，各自投入39％及42％的資源。
雖然環境廣泛被認識到，但值得注意的是：公司對社會問題的意識不足。約有四分之一的投資人(24%)與公司(26%)指出，對其產業的社會問題或挑戰意識薄弱、或沒有想到。即將到來的法規明確表達了這些問題的重要性，意味必須更平衡、更瞭解所有ESG面向。
隨著團隊競相達成升高的報導要求，投資人與公司對今日需求之重視更勝於潛在問題。Global Reporting Initiative (GRI)及CSRD 的雙重重大性來臨很大程度推動此趨勢。目前對這些義務之關注，是以犧牲長期目標為代價的，比如淨零策略。
S-RM的總監及ESGZ負責人Natalie Stafford說，「我們最近的報告顯示，投資人與公司之間對於新社會類規定之準備程度，存在明顯落差，他們兩方都在意如何調適。我們正看到社會問題的優先性越來越高，這是受到更嚴格法規、市場趨勢以及社會挑戰對現實社會影響所推動的。」
(2)不到三分之一的公司有完全將永續計畫整合到其整個組織內
PR Newswire在2024年 5月 30日報導了The Conference Board的調查。公司永續計畫已日益成為企業的最重要事項。他們可協助減少碳足跡與浪費、強化品牌聲譽，以及增進員工留任率—最終推動長期價值。但The Conference Board一份新報告發現，雖然在整合永續性上有些許進步，但是許多公司還是有機會藉由進一步發展此計畫，獲得更多效益。
事實證明，不到三分之一(31%)的永續經理人說，他們的組織有完全落實公司永續計畫。48％處於成熟的中期階段、21％處於永續進展的早期階段。
該報告也展示，可能影響這些計畫進展之因素。大型美國公司有60％的永續經理人表示，組織與落實其永續策略是第一大挑戰。其他挑戰包括將永續納入其企業文化，以及向多方溝通其永續事宜。
The Conference Board的ESG中心資深研究員、本報告作者Nathalie Risse說，「創造正確結構並將公司永續策略整合到營運、產品與服務—同時也跨部門協調措施—對永續長而言是一項巨大挑戰。成功的永續轉型需要定義明確的行動計畫。這不僅是要制定目標而已，也要說明達成此目標的策略與手段。」
該報告提供了永續長和長字輩主管見解，以面對和其公司永續轉型相關的組織挑戰。這個發現來自於以美國大公司為主、超過100位永續主管的調查(主要是永續長及類似責任的高階經理人)。它也透過和永續經理人討論其發展中的角色、其組織的永續計畫，以及其團隊和指導委員會之有效性，提供了見解。
其他的見解包括：
永續計畫進步狀況：
半數公司處於整合其永續計畫到組織內的中期階段。
*有21％的受調查公司處於永續進展的早期階段：他們還在建立永續策略及治理結構的過程中。
*48％處於成熟的中期階段：他們已發展了一個策略，並在整合永續到整個組織的過程中。
*31％處於先進階段：他們的策略在整個公司上下有良好落實。
永續長和永續團隊之角色
工作量在增加：九成的永續經理人預期，永續長在未來幾年會有更多責任。
*87％的永續經理人預期，永續長責任會在未來3至5年間增加。
*僅6％預期永續長責任維持不變，且2％預期會減少。
The Conference Board的ESG中心管理總監Matteo Tonello說，「組織應評估對永續長現有及未來的需求，並將這些評估納入策略規劃之內。他們也應該確保內部其他部門『盟友』的支持，以減少永續長整體的工作量。藉此，公司可讓永續長關注於其永續轉型上最關鍵的事務，比如高優先性的策略執行及價值創造。」
大多數公司到最近才任命永續長
*68％的公司是最近五年內才任命了永續長或類似職位。
The Conference Board的ESG中心資深計畫負責人Lindsay Beltzer說，「隨著對永續團隊需求持續成長，對永續部門重要的是，優先重視提升技能作為其員工發展計畫一部分。以新的先進技能來強化員工，比如永續供應鏈管理與優化永續報導技術，將會強化組織的永續能力與績效。」
永續計畫、團隊與指導委員會之有效性
永續計畫：公司對其有效性看法分歧
*有效/非常有效：有48％的受訪公司是如此認為其永續計畫。
*有點有效：47％是如此認為。
*有效性背後原因：若公司有較大的永續團隊；永續指導委員會；長期設有永續長者，這個評價可能會較高。
永續團隊：大多數公司對其有效性會給予高評價
*有效/非常有效：有73％的受訪公司是如此認為其永續團隊。
*有點有效：24％是如此認為。
*有效性背後原因：若公司有永續指導委員會；以及永續長有較長任期、或可直接向執行長報告，這個評價可能會較高。
永續指導委員會：他們關於效能的評分最低。
*有效/非常有效：有46％的受訪公司是如此認為其長字輩主管層級的永續指導委員會，以及有36％是如此認為其低於長字輩主管層級的指導委員會。
*有點有效：有12％的受訪公司是如此認為其長字輩主管層級的永續指導委員會，以及有27％是如此認為其低於長字輩主管層級的指導委員會。
*有效性背後原因：此評價通常與永續長任期；說明委員會角色和責任之章程內容；永續計畫之成熟度；以及公司規模有關，因為大公司有比較多的資源。
(3)S&P Global：超過三分之一的S&P 500公司現在將薪酬連結到氣候目標
ESG Today在2024年 5月 9日報導了S&P Global新發佈的研究。
標普500(S&P 500)有超過三分之一的公司有將金錢激勵連結到公司減少排放量上，不過較低比例的公司對高階經理人有氣候相關的薪酬激勵，而最高階經理人甚至更少。
這份來自於S&P Global永續淨零承諾追蹤 (Sustainable Net-Zero Commitments Tracker)資料庫及S&P Global企業永續評估(Corporate Sustainability Assessment，CSA)資料的研究也發現，不到一半的大型美國上市公司有制定淨零目標，公司的氣候目標主要關注於範疇1與範疇2的排放，對於範疇3價值鏈排放的企圖心就少了很多，多數公司的大部分碳足跡狀況。
根據S&P的2023年CSA資料，S&P 500公司有35％會將員工薪酬連結到排放減少量上，較2021年的30％增加。然而該研究發現，較少的高階經理人有排放相關的激勵，包括27％的特定經理人、以及僅15％的執行長，不過比起2021年這兩植物各為19％與9％的比例，是有所增加。
值得一提的，有幾個密集排放的產業在調查結果上脫穎而出，有48％的能源公司會將執行長薪酬連結到排放減少量—較2021年的22％大幅上升—以及有29％的材料公司和27％的公用事業會如此。
淨零承諾追蹤資料庫指出，45％的受研究公司有某種類型的淨零目標，而淨零目標在公用事業最為常見（有81％的公司），最不常見的是材料產業，僅為25％。
在個產業間針對範疇1的直接營運排放及範疇2的採購電力排放的淨零承諾，較範疇3的價值鏈排放更常見得很多。雖然範疇3排放（發生在公司直接排放領域以外，比如供應鏈或產品使用）典型上是最難衡量與管理的，但它們是多數公司排放影響的主要來源。範疇3的淨零目標，最常見於通訊服務業（37％）與金融業（34％），而能源公司（11％）和材料業公司（14％）是最少見的。
該研究也在不論公司是否具備淨零計畫下檢視其減排目標，研究發現，整體來看，公司正以平均減少51％的絕對值與排放密度基礎，來減少範疇1與2的排放，但其減少範疇3的目標平均只有11％。
該報告還發現，公司的淨零承諾通常並未受到有企圖心的短期目標所支持，而這些公司對於2035年或過渡性目標，只佔其排放量的33％。研究發現，能源業只有5％的排放會受到過渡性目標支持的淨零承諾所涵蓋，該研究指出，對於在2035年和產業更長期目標之間要快速減碳而言，會是挑戰。
在該報告裡，S&P Global說：
「當投資人獲得更多氣候相關資訊以及公司排放更透明時，公司可能會面對到更大的市場壓力，要制定包含減碳或淨零目標的轉型計畫。到現在為止，不到一半的領導性美國公司有努力達成淨零，甚至是在碳密集度最高的產業亦然。若對最大公司的壓力持續成長，則淨零目標之制定可能會演變為常態。」
(4)Deloitte調查：近九成的高階經理人想要薪酬連結到人員永續指標
ESG Today在2024年6月25日有這一則Mark Segal所寫的報導，分享Deloitte的新調查結果。
超過五分之四的長字輩主管同意：他們對人員永續性(human sustainability)問題要負起更多責任，而且有更高比例想要其薪酬連結到人員永續性指標，因為他們面對到利害關係人更大的壓力，也預期會從改善公司福利而獲益，但在員工和高階經理人之間，關於公司這些問題的承諾及進展，還存在著頗大的落差。
Deloitte的第三份年度報告“Well-being at Work”，是與獨立研究機構Workplace Intelligence合作的，調查了3150位高階經理人、經理人及員工，公司橫跨了英國、美國與加拿大，探討關於人員永續性相關的主張及挑戰，而所謂人員永續性，該報告定義為：「組織為人員創造價值的程度，讓他們有更大的健康與福利、更強的技能與就業能力、好工作、晉升機會、朝向平等進步、提高歸屬感，以及增強對目標的連結。」
該調查發現，員工和高階經理人都相信，有幾個關鍵問題持續影響著公司的人員永續性，僅43％的員工說，他們組織有讓他們比剛進去時好，而高階經理人說，他們的員工會受到廣泛的趨勢影響，包括快速演變的技能需求(81%高階經理人表示)、精疲力盡(78%)以及心理福利風險(78%)。
隨著人員永續性挑戰升高，該研究指出，公司正面對到這些問題一系列的風險。報告強調其中一個風險就是留任，有59％的員工、66％的經理人及71％的高階經理人表示：若另一家公司支持他們的福利，他們會認真考慮跳槽。
該報告也強調：增進人員永續性而獲得的巨大效益，有超過80％的高階經理人說，在優先重視正面的人員影響上若有更強的承諾，會提高—其公司吸引新人才的能力(82%)、對顧客與客戶有吸引力(81%)，以及獲利(81%)。員工也預期會有一連串的效益，有72％說，會提高投入度及工作滿意度，而且他們會想要長期為公司服務(70%)，以及有70％同意會提高生產力及績效。
值得一提的是，絕大多數的長字輩主管指出，會高度願意為了關注人員永續性問題的公司服務，約80％說他們更願意接受提升人員永續公司的工作，61％說他們甚至願意為此減薪。
雖然高階經理人與員工看似都同意強化人員永續性的重要性，但調查顯示，在對於公司這方面的承諾與進展上，存在顯著認知落差。雖然90％高階經理人說，他們相信為公司工作在一些領域會對員工產生正面影響，比如福利、技能發展、職業晉升、包容及歸屬感、使命感與意義感，但僅60％的員工如此同意。同樣的，82％的高階經理人、56％的員工說，他們的公司會提高人員永續性；另外76％的高階經理人、45％的員工同意，公司會將人員永續性納入員工的工作內。
該報告也強調，高階經理人的信念有助於組織強化其人員永續性，包括提高衡量與透明度，有82％的高階經理人同意，應該要求公司公開報導人員永續性指標，73％說人員永續性是應該要加以衡量與監控的企業風險，75％同意應該在董事會層級討論。
高階經理人及員工也相信：將薪酬與人員方面的成果相連結，會提高當責性，有88％的長字輩主管與76％的員工表示，他們傾向將至少25％的薪酬與人員永續指標相連，其中有近半(47%)高階經理人說，至少要有75％的薪酬應該連結到這些指標。
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