(1)公司治理：你需要永續長嗎？
ICAEW在2024年 6月 25日有這一則文章，值得公司設置永續長參考：“ Corporate governance: do you need a sustainability officer?“。
董事會必須更多著力於將永續發展置入其治理結構，並透過永續的眼光詳查其組織的活動。
在董事會層級，誰真的擁有及應該擁有永續發展的議題，困擾著最具未來思維的公司。永續長很少現身董事會，永續性以最簡單形式來說，意味著僅是公司「適合未來」。
安永(EY)最近的一份報告敦促針對永續法規和政策採取更具企圖心的方法。超越法遵可帶來競爭優勢，EY說：「在此政策制定者實施越來越嚴格的措施來管理永續危機，沒有果斷的行動，公司的未來會受限。」
波士頓顧問公司(Boston Consulting Group，BCG)對董事會的警告做類似的強調。公司說：「論及環境、社會與治理(ESG)，董事會並沒有為高價值的策略工作騰出時間。這對推動永續發展的公司是一個問題」。此外，BCG與歐洲工商管理學院(INSEAD)公司治理中心主導的一項調查表示，91％的董事認為其董事會應投入更多時間至ESG問題的策略面。
因此，假如每日照管公司成長方向的眾多組織專家同意整合永續發展進入公司策略以及從最高層實施上述良好治理是必要的，我們必然在全世界董事會中有意向/行動的落差。若真是如此，讓這件事變成策略思考以鞏固公司績效的我們身在何處？
良好治理長什麼樣子
EY歐洲、中東及非洲區管理合夥人及上述EY報告的作者Julie Linn Teigland談到永續性：「它怎能不融入全公司上下？注入它是需要的。」
她承認，在早期，聘任一位永續長會引起經營團隊的注意。這是公司制定目標及推動倡議的方式。她說：「然而，若執行長和廣大的經營團隊沒有要求這些倡議，它們就不會放進公司策略。它們不過是一個附帶倡議，起不了作用。」
Teigland將這樣的情況與10年前數位長的情況作比較：「看看今日有多少公司有數位長。比起10年前，該數字已大幅下降，我預測永續長角色將來也會朝著同樣方向發展。但我認為達到同樣狀況所花的時間會更長。」
先把董事會放一邊，當被問到委員會的角色及孤立思考的危險時，她說：「這沒有靈丹妙藥。某些公司已建立永續發展委員會，因為他們認識永續資訊來自企業每個角落。但還有其他相關委員會，像薪酬委員會與審計委員會。」
Teigland認為，大多數公司的結構是由永續發展委員會制定使命願景、目標及關鍵績效指標(KPIs)，但財務和風險部分則由其他委員會負責。她指出，某些公司已經在廢除永續發展委員會，因為其他委員會已經完成這些工作，當作其更廣泛揭露工作的一部分。風險更具體，需要的細節更多、並且影響更複雜；此時就更需要專門的委員會。
少一點會更好
公司試圖做太多的事嗎？對於他們及利害關係人真正重要的事情，他們會失焦嗎？ Teigland說：「公司有必要進行風險及重大性評估來判斷他們的處境與他們需要思考的還有什麼，以便投資人獲得他們需要知道的一切事。」
有鑑於即將實施的法規、審計標準與控制，公司應從真正重要的事情開始。Teigland說：「少一點會更好。關注對於投資人真正重要的事。圍繞此點的行動計畫遠比試圖評論任何事情更重要。」
這意味著談論機會和風險。她說：「公司沒有充分討論好的一面與潛力。有收入的機會。更環保的產品是額外的市場機會。」
她解釋，歸根究底，永續治理就是好的治理。永續發展也是一門好生意。「我們對周遭的環境更機敏。我們也對日益高漲的能源成本更明智，而且知道資源並非取之不盡。公司報導揭露旨在採取更全面的觀點。成功的公司就是看到更大的格局與機會，並留意風險。」
ICAEW的公司治理兼盡職治理總監Peter Van Veen說，永續長角色與其他職位的角色一起轉變。「隨著永續長的角色發生變化，其他部門也在改變，比如財務長的角色。例如，財務長正在承接永續報導，因為報導流程、控制與確信與財務報導的內容類似。隨著永續發展活動成為公司標準營運的一部分，財務長角色將持續朝此方向演變。」
(2)當永續在2024年成為重大焦點，企業需要平衡企圖心與規範以及變化中的角色
根據KPMG International的新研究，儘管企業領導人面對到成堆的問題與挑戰，但ESG與更廣的永續策略在2024年已成為董事會議程上最重要的部分。
在KPMG全球ESG永續及組織調查中，對某些世界上最大公司的永續長進行了訪談，以便更深入理解公司如何設計他們的永續制度與團隊，並回應新法規的浪潮以及利害關係人和投資人對ESG透明度越來越大的壓力。
幾乎所有受訪者都說，對組織內的ESG有高度企圖心，而半數現在會視永續是納入其核心業務營運的策略問題。
隨著ESG涵蓋到廣泛的社會及治理問題領域，對許多企業的挑戰是決定要優先重視哪些問題。對許多受訪者而言，減碳及邁向淨零是最常納入其公司ESG策略內的主題，而多元、平等與包容，還有價值鏈上的人權則是其次經常會被提到的主題。
誰領導ESG？
隨ESG被董事會視為關鍵問題，證據顯示，公司確定了會由誰來決定有效衡量、落實與報導所需的未來策略及結構。
KPMG研究中約有四分之一的組織說，他們有董事會層級的永續委員會。另外有五分之一透過其他主題的委員會來討論這些議題，最常見的是審計委員會。也有證據顯示，ESG典型上會由關注管理創新、薪酬與安全和文化的委員會負責。
許多企業領導人現在會面對到的問題是：誰才應該對ESG肩負最終的責任，因為這越來越被納入公司的結構及目的內。受調查的組織裡有將近一半是由執行長最終負責永續事宜，其次最常見的是專任的永續長。其他受訪者則會由各種不同職位負責ESG—從供應鏈與製造主管，到風險長都有。
以更充足的資源及關注薪酬來因應日益升高的法規
ESG報導一般來說是自願性，但某些國家則正將其轉為強制性，最明顯的就是歐盟的企業永續報告指令(Corporate Sustainability Reporting Directive，CSRD)。本研究裡有近半的組織計畫會按CSRD進行2024年的報導，同時有近五分之一計畫要在一年後這麼做。
關於從事非財務報導的全職員工，本研究裡有近四分之三的組織是六人以下，而超過一半的組織是三人以下。僅略微過半的組織說，他們預期員工數會增加，其餘的組織都說人數不變。
研究中有超過一半的組織表示，集團永續單位單獨負責ESG報導事宜。另有四分之一是由數個部門共同負責—書面回應顯示最常涉及的就是永續與財務兩部門，有些也會包含溝通部門。其餘大多會讓財務與會計單獨負責，除了有一家是讓溝通與政府事務部負責報導（但財務集團內的ESG單位負責資料品質）。
本研究中有將近一半的組織在其公司的關鍵績效指標(KPIs)內設有ESG主題，超過四分之一會在管理階層績效審視時包含ESG主題。某些受訪者說，他們的組織計畫要增加此類工作，有一位提到，他們現在針對二氧化碳排密度有一個指標，但計畫要增加更多。
近半的受訪組織會以季為間隔編製內部指標，有幾個組織會使用月報來衡量。外部報導方面，年度是最常見的頻率，有超過四分三的組織會如此做，其餘則每季做一次。
研究中大多數組織在計算高階經理人薪酬時會使用ESG關鍵績效指標，略微過半會用這些來計算短期激勵，而超過五分之二會用來計算長期激勵。將近一半組織有16至25％的經理人變動薪酬比例，會連結到ESG指標。
展望ESG的未來
永續專家視他們的任務未來會越來越成為每個人工作的一部分。某些認為隨著個別業務部門各司其職，中心部門會變小，另外還有人相信，有鑑於永續的重要性，財務部門有可能會接管永續報導。這兩個趨勢的結果是：集團永續單位在未來展望上需要更有策略性，藉此他們才能為整個公司及董事會提供監督與指引。
(3)善用永續長的五種方式
當有越來越多公司都開始任命永續長時，組織如何善用他們，並保護他們不受漂綠之指控？這一篇是由RSK Group永續長Stephanie Wray所撰寫、2023年1月5日刊載於CBI網站的文章“Five ways to get the most out of the CSO role“。以下節選一些要點分享給大家。
1.不要做作樣子而已—把永續長任命為長字輩主管
PwC的研究顯示，不到三分之一的永續長是長字輩主管。另一份Weinreb Group的報告發現，美國僅21％的永續長是執行長下一層的經理人，較十年前來得少。
風險就是：公司可能會說只是做做樣子，且引發漂綠的指控。這還會限縮了董事會在策略上回應ESG問題的能力。根據RSK 對100位英國公司(其員工人數超過500人、年營收超過5億英鎊)長字輩主管的調查，僅7％的董事會會在每次董事會上討論氣候風險，因此若董事會上有永續長的話，當問題發生時，可提供重要的看法。
2.讓整個董事會對ESG問題發展更廣的知識，而不是丟給永續長
讓永續長進入執行董事會可協助整個經營團隊對ESG問題的進修，並提升其技能。一如每個董事都要具備財務管理與預算的專長(就算董事會上有財務長)，每個董事也應該瞭解其部門相關的ESG問題。
3.確保任命有適當的技能組合
PwC的調查發現，僅五分之一的永續長在就任時具備專業的營運與永續背景。這個比例需要提高(或進行發展訓練)，以確保這個職位具備適當的技能組合以推動改變。
永續其實不只是環境保護。過去數年間，它已擴大到更注意永續標準與科學基礎目標的國際驗證。
具備解決問題、領導、激勵人員及誠信這些技能的人，才適合是的人選—一如其他董事的任命一樣。
4.使投資人與利害關係人放心
讓永續長進入長字輩主管之列，可讓投資人放心：根據一份研究所示，三分之二的投資人說他們對於可管理ESG風險的公司，會更有信心。
5.確保整個組織都接納
在任命永續長為長字輩主管，會向整個組織發出一個重要的訊號：永續與財務、人力資源一樣重要。但任命某人來領導永續議題是一回事，確保每個人都與之有關、瞭解他們在處理問題時的角色又是另一回事。
Mastercard的副董事長Michael Froman說，「最終，唯有完全納入整個公司上下，ESG才能運作。」
許多組織或許會聘一位永續長，但還無法把大家統合起來。在計分卡上像平等、共融這類的指標，還沒有建立起日常文化裡的平等與共融。ESG或許被用來當作慈善，而沒有作為引導公司最大的決策之用。
資料來源：https://www.cbi.org.uk/articles/five-ways-to-get-the-most-out-of-the-cso-role/
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