這篇是2025年12月30日在European Business Review刊出的文章：What the Best Sustainability Reports Reveal About Corporate Strategy Today。其中提出永續報告好/壞的特徵，值得參考。有些公司會認為，永續報告用錢買就好，規模大的公司當然編得更好，其實是溝通的誠意與技巧才對。
強健的永續報告可協助公司：
*溝通ESG風險之辨識及管理
*展現已宣稱目標的進展，而非只有意圖
*將永續措施連結到財務結果
*建立各區域利害關係人的可信度
這篇是Vikas Agarwal、Juan-Pedro Gómez、Kasra Hosseini與Manish Jha寫的，ProMarket在2025年 12月 15日刊載的：How ESG Pay Metrics Change CEO Incentives。
企業界正處於一場規模龐大的實驗之中。過去十年間，公司越來越常將高階經理人的獎金連結到環境、社會與治理（ESG）績效，其內容涵蓋減少碳排放，到增進勞動力多元性及董事會獨立性。最初，這可謂是象徵性的對「負責任的資本主義」的支持，如今已演變成現代高階經理人薪酬制度的一項明顯特徵。
這篇"Event Summary: The Next Era of Board Evaluations"是JD Supra在2025年12月17日刊出的文章，簡要地介紹了董事會評估的要點。以下分享一些要點。
(1)改正無效執行長繼任規劃的4個策略
這篇"4 strategies to fix your ineffective CEO succession planning"，是由Jen Colletta所寫、2025年8月12日在HR Executive網站刊出的文章。以下分享一些內容。
人資主管的任務越來越重。根據最近Gartner的研究，超過三分之一的長字輩主管計畫在一年內離職。高階經理人越來越會被要求做其職位以外的工作，進一步加劇精疲力盡，尤其是在持續的轉型需求之中。
HR Policy Association下屬的Center On Executive Compensation的總裁與執行長Ani Huang說，高階經理人搜尋是成本高昂、漫長而且顛覆性的—顯現了策略性高階經理人繼任規劃的價值。
這篇是AICD網站上刊出的"Board performance evaluations"。
為何要做董事會績效評估？
客觀確認當前董事會流程、能力、動態和組成中的優缺點
*對績效做跨時的基準比較，以衡量董事會發展
*根據發展的見解促進治理技能強化與董事會教育
*促進董事會組成分析和繼任計畫需求
*針對強化董事會-管理階層關係和團隊合作提供見解
*展現良好治理以及對利害關係人負責
"How to convince the board it needs an evaluation"是在Effective Governance上刊出的文章。以下分享一些內容。
若想要實施定期董事會評估，最常見的困難之一就是：如何獲得其他董事的支持。你如何說服其他人—董事會需要作評估，以及定期的績效評估對良好治理是很重要的？說服他人進行績效評估，跟引入其他組織變革是一樣的。以下是幾個可獲得董事支持的步驟：
本此繼續介紹，由Matt DiGuiseppe、Maria Moats、Gregory Johnson合寫，2023年12月30日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"Talent management: an evolving board imperative"。這次是董事會監督行動、附錄B董事可詢問管理階層的人才問題。
董事會應使用什麼工具，來觀察公司人才管理方法是否符合公司策略呢？可以從以下著手：
這一篇是由Matt DiGuiseppe、Maria Moats、Gregory Johnson合寫，2023年12月30日刊載於Harvard Law School Forum on Corporate Governance的"Talent management: an evolving board imperative"。裡面除本文外、還有兩個附錄：(A)AI對人才管理的重要性；(B)董事可詢問管理階層的人才問題。由於篇幅頗多，就分享一部份內容。第一部份為：序論、機構投資人、強化董事會監督的三個步驟。第二部分為董事會監督行動及附錄B。本次為第一部份。
監督公司最高層人才，已是董事會的核心責任。董事要負責聘任與解任執行長、評估高階經理人的績效、同意領導人繼任計畫，以及支持人才支持管道以便執行公司策略。
縱使大離職潮、安靜辭職過去，且就業市場趨於穩定，競爭「適合的」人才仍是董事最在意的問題。在作者2023 Annual Corporate Directors Survey裡，近四成的公司董事認為人才與企業文化，在董事會所面對的重大監督挑戰上，仍是最大的風險。
當責與透明，是公司治理最基本的兩個元素。從這裡去看永續、ESG這麼廣泛的議題才無往不利。但是對於責任（報告關係）在仍在發展中的永續議題，該怎麼設計沒有一定。這一篇在2023年4月刊載於GreenBiz、由Lynelle Cameron和Mark Spears合著文章“Should sustainability teams report directly to the CEO?“，羅列了多家公司安排永續長報告的例子。以下摘選一些我感覺有趣的內容來介紹。
設置一個永續團隊對公司的意義為何？該如何設置才能獲得最大的成功呢？在永續和公司成功之間的關係越來越緊密之際，永續長需要直接向執行長報告嗎？
(1)AI長與永續長的會合：一份合作藍圖
這篇"Chief AI Officer, Meet Chief Sustainability Officer: A Blueprint for Collaboration"是2025年7月13日在The European Business Review上刊出的文章，由Michael Wade與Konstantinos Trantopoulos合寫。以下分享一些內容。
企業價值的新趨勢在於人工智慧與永續性的交會，在此創新遭遇影響力、領導層必須適應。本文就是說明AI長與永續長有效合作的五個策略支柱，並藉由在快速轉變時代實現協調一致領導與雙重轉型，提出一份競爭優勢的路徑圖。
(1)大多數非執行董事對網路投資信心不足
這篇是2025年11月25日在SC Media刊出的調查。根據研究與顧問公司Gartner所在11月24日公布的研究，有九成非執行董事對網路安全價值信心不足。
僅10％非執行董事表示，對網路安全投資或措施之價值信心充足，他們說在保護及成本之間有正確平衡。
關鍵是：在向董事會說明網路安全技術如何轉化為經營價值上，資安長必須做得更好才行。
這是由Dave DeWalt所寫的"Cyber Risk is Rising; Expertise in the Boardroom Should Follow"，於2023年10月27日刊載於nasdaq網站。以下分享一些觀點內容。
最近NightDragon與Diligent Institute針對S&P 500董事會成員所做的研究顯示，有88％的公司沒有具網路安全經驗的董事，僅1.4％有請資安長、或前資安長擔任董事。此外，有7％缺乏其他科技領域的類似經驗。
雖然讓每個董事會都有網路安全專家，可能是一件不切實際的事，但組織還是可以採取一些立即性的措施，以提升他們的網路安全意識，而有越來越多的董事會想要加入具網路專長者，或對現有成員增加教育。
這篇是由Deborah Beckmann、Phillip Pennell與Mia Schiel合寫，2024年9月24日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的"The Modern Risk Review"。
今日，「風險審視」是美國所有大型公開發行公司標準實務作法。儘管如此，還是可以看到有毀滅性公司醜聞出現，至少一部分是因為被激勵的行為、或者因薪酬計畫設計造成。這些事件突顯了，不是所有風險審視流程都有。作者審視了10個飽受注目的醜聞，瞭解到薪酬計畫對引發、擴大這些事件，有舉足輕重的角色。作者在這些案例研究中還辨識出三個領域，即所有醜聞一定至少包含一項。
Insurance Business Magazine 在2025年 12月 5日報導，澳洲證券投資委員會 (Australian Securities and Investments Commission, ASIC) 呼籲公司檢討其吹哨人機制，早先的全國性問卷顯示，各組織設計及落實計畫方式有廣泛差異。
第827號報告《ASIC吹哨人問卷之見解：2024年七月至2025年六月》(Insights from the ASIC Whistleblower Questionnaire: July 2024 to June 2025，簡稱REP 827)是根據18個產業中的134個實體的回應。該報告比較當前的吹哨人政策與程序以及ASIC在監理指引和早期審查先前說明所使用的方法。
這篇是由Matan Getz所寫、2024年5月15日在Dark Deading刊出的"3 Tips for Becoming the Champion of Your Organization's AI Committee"。未來應該會有越來越多公司在內部管理層級設AI相關的組織，可能經理階層多些，也不排除在董事會下。這篇文章就是作者的一些心得看法。
當組織要處理AI帶來的效益時，也要搞清楚採用AI本身的風險，許多前瞻的公司已定義了組織內專屬的AI利害關係人，以確定他們對這場變革做好準備。資安長就是這個委員會的核心，對落實這些建議負有最終責任。因此，瞭解其優先性、任務及潛在挑戰，對想要成為業務推手而非阻礙者的資安長而言，十分重要。
這篇是由Matthew Fray所寫，2025年11月18日在QZ網站刊出的文章：Inside the high-stakes transformation of CEO succession planning。以下分享一些要點。
執行長更替加速，是因為老執行長已達退休年齡。另外投資人行動主義催動了更多辭職與炒魷魚。「顛覆疲勞」影響了公司上下每一個人。疫情重塑了很多公司的營運方式，工作團隊在各地比過去更加分散，地緣政治也比過去更為動盪、無法預測，還有新的AI技術在未來幾年會威脅到幾乎每一個人。
顧問公司RHR International的資深合夥人、執行長與董事會服務負責人Deb Rubin說，「比起過去，現在董事會認識到需要積極處理執行長繼任計畫。」
這篇是Directors and Boards網站在2025年12月18日刊出、Paul Hayman所寫的文章：Geopolitical Scenario Planning and the Board。以下來介紹一些內容。
董事會將風險監控用到塑造策略的挑戰上，通常會審視地緣政治最新狀況、供應鏈弱點、追蹤監理變動。但與此同時，決定公司在地緣政治下會繁榮還是艱困的策略，卻沒有下文。
問題不是資訊不足，而是分類錯誤。董事會傾向將地緣政治動態視為風險而加以監控，但事實上，它需要結構化治理。風險委員會可追蹤遵循。他們不能決定--是否要建立平行的供應鏈、選擇彼此競爭的監理領域，或者當未來分出不同路徑時掌握作重大投資的時間。
CPA Practice Advisor 在2025年 12月4日分享審計品質中心(Center for Audit Quality, CAQ)在一份新報告中說，雖然公開發行公司董事會技能矩陣的揭露維持於高檔並且網路安全專業知識的揭露亦有所增長，大多數揭露領域已經停滯或下降，從而提供審計委員會一個機會強化其有關不斷演變之監督責任的透明度。
CAQ與Ideagen Audit Analytics在12月4日公布第12次年度《審計委員會透明度指標報告》(Audit Committee Transparency Barometer Report)。該報告自2014年起開始執行，分析標準普爾1500(S&P 1500)指數成分股公司審計委員會的揭露狀況。
這是KPMG在2025年 12月 4日刊出的文章：AI risks and opportunities are at the heart of the audit committee agenda。
每個審計委員會都需要開始思考人工智慧（AI）。其創新速度、應用的普及率、對生產力的影響，以及無所不在的特性，使其成為無法忽視的議題。根據我們最新的《執行長展望》（CEO Outlook）調查，在未來三年內，為了達到企業的成長目標，在整個組織內瞭解並應用生成式AI是最主要的營運優先事項。越來越多組織採用一種有限人為介入下執行任務的AI—代理型AI（Agentic AI）。有86％的企業領導人表示，代理型AI是其組織最主要的投資優先事項。這正在影響組織的流程、系統及控制機制，以及如何在整個流程裡納入人員參與。因此，無論審計委員會的職權範圍是涉及監督整體組織的風險管理，還是較傳統聚焦於財務功能，AI都應該是審計委員會的重要議程事項。
本篇是Nqobani Mziz所寫、Business Report 在2025年 12月 2日刊載的Beyond replacement: Rethinking board succession as stewardship。
檢驗董事會是否致力於未來的真正標準，並不是今日所核准的策略，而是為明日所培育的領導人。繼任規劃是治理中最有力、卻最常被忽視的槓桿之一。它決定延續性、塑造文化，並保護組織避免對於特別的個人過於依賴所帶來的巨大風險。一旦繼任規劃被簡化為機械性的人員更替作業時，我們就會忽略其作為一套盡職治理系統更深層的功能，也將無法判斷董事會是以長期為導向，還是受限於當下。
董事會做的決策會形塑未來，但是唯有當領導層的交接是經過深思熟慮時，這些決策才能發揮長久的作用。太多的組織一直等到危機到來才去找下一任領導人。但到了這一刻，通常已經為時太晚了。若缺乏明確的繼任規劃理念，會引發不穩定與恐慌，並讓組織暴露於政治影響、個人式領導以及策略偏離的危險。繼任就會變成一場賭博，而非有紀律的治理實務。
(1)AI股東提案的增加：掌握股東的關切
這篇是2025年9月22日Norton Rose Fulbright網站刊出，對最近股東會代理投票的觀察。
隨AI使用越來越普遍，股東對相關風險及機會的意識也越來越高。雖然AI轉型潛能頗高，但使用也意味有不實資訊、錯誤資訊、資料蒐集、保密、侵犯著作權及人權相關的風險。
因此，股東越來越期待董事會採明確且有效的策略管理這些風險，特別是公司將AI用作營運和系統，或者他們有明確期待時。
美國領導性投票顧問公司Glass Lewis在其2025 Canada Benchmark Policy Guidelines裡建議：使用或發展AI技術的公司，要考慮採用堅實的AI監督內部架構，包括明確的揭露—公司如何監督或發展AI，以及擴大其集體專業知識和瞭解這個領域。
這篇是2025年八月在Egon Zehnder網站刊出的文章"The Evolving Role of Boards in Business Strategy"。
這篇文章是根據 Egon Zehnder的Directors Development Program內之討論，探討董事會在企業策略上演變的角色，這些是來自於產業專家和饒富經驗董事會成員的見解。
傳統上，董事會被視為是管理階層的監督者，要確保公司達成其策略目標。然而，Diageo Plc、Asian Paints Ltd, Maruti Suzuki India與Godrej Consumer Products的董事Ireena Vittal以及Egon Zehnder的合夥人Rahul Rana，探討了董事會角色今日其實更為複雜。
Vittal指出董事會在策略上可協助管理階層的幾種方法，不落入管得太細或介入管理階層領域：
這篇是2025年12月12日在Hunt Scanlon Media刊出、由Scott A. Scanlon所寫的文章"Five Shifts That Influenced CEO Leadership in 2025"。歲末年初瀏覽十分有意義。以下來介紹這5個轉變。
Egon Zehnder從不同產業觀察到，領導人如何在這樣的條件下評估他們如何調適、合作及做決定—不再等穩定到來。這些轉變明示了2025年最重要的領導實務作法，而且也會塑造未來一年的。
Egon Zehnder的新報告強調了，有五個關鍵見解在2025年會影響到執行長的領導力，而且也會引導來年的作為。
這篇是HR Dive 在2025年 12月 5日分享的一篇報告內容。根據一份在12月2日由The Josh Bersin Company公布的報告，隨人資長角色變化，他們面對著成長的重大挑戰，但是也存在很多弔詭，重新定義著人資領導的內涵。
在The Josh Bersin Company的報告裡，有五個弔詭存在。該報告是針對超過2.5萬份人資長檔案的資料，以及200位人資長調查與50場訪談而成。
這篇是由Kevin Kuschel所寫、2025年12月11日在CBIZ網站刊出的文章：The Rising Strategic Importance of HR Leaders in the Boardroom。以下來介紹裡面提到的3個關鍵領域、6個風險。
人資提升企業目標的三個關鍵領域，以及如何讓董事會資訊充足
1.讓人才與企業目標一致
確保組織有具適當技能的正確人才。藉由分享關於勞動力趨勢、技能落差及人才取得的見解，人資可實現明智的董事會決策，支持長期成長和競爭力。2023年 Institute for Corporate Productivity調查顯示，54％的董事會視人力資本為最重要問題。
這篇是2025年12月11日PRNewswire刊載分享National Association of Corporate Directors的新報告--2026 Governance Outlook Report，其針對NACD超過2.4萬名會員所做的年度調查。
NACD理事長及執行長Peter Gleason說，「董事認識到在這個環境下要成功，需要釐清目的及嚴格執行。董事會正關注執行及員工敏捷性。成功整合人才和技術會決定公司是否能創新、調適以及執行其策略承諾。轉變的步調沒有減緩，有效能的董事會領導比過去更為重要。」
這次的調查顯示了構成明年董事會議程的3個主要主題：
這篇是2025年12月11日在Fenwick網站刊出、他們最新的調查分享。
過去我們也在注意這份調查的動向：
2024年Silicon Valley 150公司治理報告-2025/02/13
https://worldofcg2023.blogspot.com/2025/02/2024silicon-valley-150-20250213.html
Fenwick對SV 150與S&P 100兩指數公司跨年的觀察：2023年狀況，以及以前的回顧-2023/12/30
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/12/fenwicksv-150s-1002023-20231230.html
Fenwick在過去20年報告了關於S&P 100及矽谷最大科技與生命科學上市公司(Fenwick – Bloomberg Law Silicon Valley 150 List)之間的公司治理統計與趨勢，目的是：讓上市公司高階經理人與董事知悉趨勢走向。2025年的調查繼續追蹤關鍵趨勢，比如董事會還有其主要委員會之規模與會議數、內部董事數、董事會組成、多數決投票、分階段改選董事，以及雙層投票權結構之使用。另外也包括的資料有：女性董事數、給高階主管和董事的股票所有權指導方針，以及除主要委員會以外的委員會額外資訊。這些見解，針對矽谷公司的治理實務相較於美國最大公司，提供實務上的理解，並協助董事會及公司掌握公司策略。
這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。繼續後五項風險。
這篇是由Heather Blonkenfeld、Nic Cutts、Jennifer Flock 、Mike Krivan合著的"Why C-Suite Transitions Fail—And How to Set Up New Executives for Success"，於Russell Reynolds網站刊出。其中提到9大風險及人資長可以協助之處，也有實務面的學習之處。由於內容頗多，本部分介紹前四項風險。
為何長字輩經理人交接會失敗？答案在於交接期(高階經理人就任的前12至18個月)常會出現的關鍵風險。這些陷阱未必與能力有關。而是關於未能認識到--企業層級領導職之改變有多麼劇烈。
作者探討了新高階經理人最主要的交接風險，以及人資長如何減少這些風險及確保長期成功。
Forbes在2025年2月4日有這一則Paul Klein所寫的"Equitable Leadership: How To Get More Women Into The C-Suite"。Fortune Most Powerful Women宣布在一月時到了一個新的里程碑：女性執行長數字達11.6％。但是Catalyst的總裁兼執行長Jennifer McCollum問：「11％夠嗎？還要140年才能達到真正的平等夠快嗎？」
為了探究這個問題，作者向四位女性徵詢其意見：King’s Global Institute for Women’s Leadership的Heejung Chung、Jennifer McCollum、Principal Financial Group的總裁兼執行長Deanna Strable、VersaFi的總裁兼執行長Tanya van Biesen。
Chung觀察到，女性多年來一直被排除在各層領導職位以外，原因是系統性阻礙。「各層領導職的進入門檻都很高，顯示管道漏水狀況嚴重。直到公司陷入危機時，女性才會被徵詢當危機型的執行長。這雖然是好的一步，但也反映了普遍的風險分配模式。」van Biesen說。
這是PR Newswire 在2025年 11月 17日分享的The Conference Board新調查報告。
美國公司公開報導其董事的種族與族群狀況已大幅下降：從2024至2025年，揭露此類資訊的公司比例在羅素3000(Russell 3000)指數的公司減少40％，而在標準普爾500(S&P 500)指數公司則減少32％。這是根據世界大型企業聯合會（The Conference Board）的最新報告。
The Conference Board首席研究員兼本報告共同作者Andrew Jones說：「驅使標準化報導急遽逆轉的原因是2024年法院推翻那斯達克(Nasdaq)董事會多元性規定的判決，以及在升高的法律及政治挑戰下，對多元、平等、共融(DEI)的公開承諾更普遍的轉變。此倒退引發人們質疑董事會多元性近期的進展可否持續。」
Fintech News Malaysia在2025年 11月 17日報導，馬來西亞證券委員會(Securities Commission Malaysia, SC)在它最新審查報告中表示，儘管馬來西亞上市公司董事會的多元性及高階經理人薪酬透明度仍然是最薄弱的領域，他們在2025年持續強化其治理標準。
SC發表了《2025年公司治理監測報告》(Corporate Governance Monitor 2025)，根據資料數據提供見解，以指導針對性干預行動及支持政策強化。
該報告追蹤上市公司如何應用馬來西亞公司治理守則(MCCG)。MCCG將於明年修訂，係2021年以來首度更新。
48個最佳實務中有33項的採用率至少90%，高於2024年的30項。
(1)南韓主要上市公司在2025年評估破永續得分紀錄
Eco-Business在2025年11月4日報導了南韓ESG評分結果。
最近一份報告顯示，南韓主要上市公司在環境、社會與治理(ESG)方面獲最高分數，意味責任管理正成為主流的公司常態。
根據南韓ESG評估研究院(Korea ESG Evaluation Institute)上週公布的2025年ESG評估報告，前百大上市公司的平均ESG得分為70.5分，較前一年升高1分。這是該機構自2021年開始評估以來首次達到整體A級水準。
該機構每年會選出已宣示ESG管理承諾的市值前100大代表性南韓公司，以評估其永續和治理報告和相關媒體報導。
Deloitte 在2025年 11月 24日分享。財務匯報局(Financial Reporting Council, FRC)公布《公司治理報導年度回顧》(Annual Review of Corporate Governance Reporting)，這是從100家遵守英國公司治理準則公司的年報當中隨機抽取樣本所做的分析。樣本包羅各種不同類別的實體，比如富時100指數、富時250指數及小市值的組織。
這份全面性報告確認公司治理報導的普遍趨勢，對高品質揭露領域提出評論，並且精確指出強化或優化年報的機會。年報的編制者與覆核者，尤其是審計委員會成員，應該確保各自所屬的公司在年度結束前準備妥當，以處理相關建議並考慮持續改善事項。
(1)儘管期待升高，但英國公司未能揭露負責任的人工智慧實務
Comprend在2025年 11月 19日報導，一份深入英國頂尖上市公司所做的《領先調查 (A LEADING SURVEY)》的研究發現，儘管觀眾期待日增，只有少數公司在官網上透過直接陳列一項政策或架構來說明其合乎人工智慧（AI）道德的使用方法。
Comprend的Webranking評比英國最大上市公司網站滿足利害關係人期待到什麼程度。今年針對104個商家的調查顯示，雖然79%的英國公司討論AI等新興技術正如何影響他們的經營，並且65％公布詳細資訊或案例，但僅10％揭露他們如何負責任地使用AI。這使得英國略低於歐洲僅12％的平均值。
領先全球的溝通與行銷機構Comprend第29年舉辦的Webranking，評估英國與歐洲最大公司的數位溝通成效。方法是根據每年依利害關係人期待更新的一組特定標準。這些標準用來評估公司網站，並以0至100來給分。
(1)歐盟對SFDR提出重大改革以簡化ESG揭露及縮減報導成本
ESG News 在2025年 11月 20日報導永續主要法規之修正狀況。
布魯塞爾著手重設歐洲永續金融規範
歐盟執委會針對永續金融揭露規範(Sustainable Finance Disclosure Regulation, SFDR)實施通盤修訂，試圖修補政策制定者所形容的現行架構已成為對公司繁瑣，並且讓投資人困惑。該提案旨在減少複雜性、降低遵循成本，以及為提出環境或社會聲明的金融商品提供更明確路徑圖。
官員們說，這次檢討表明在2019年通過、2021年實行的相關規範，實際上已經長成一個標籤制度。市場從業者警告，揭露過於冗長且難以解讀，限制了投資人比較商品的能力並且提高誤售的風險。故執委會辯稱此法規無法達成其目的：協助資本流向歐洲的永續優先事項。
(1)南韓加強盡職治理守則未能阻止南韓高階經理人薪酬揭露不明
Chosun Biz在2025年 10月 21日報導南韓監理、薪酬方面的狀態。
隨著政府強調加強盡職治理守則（機構投資人受託責任）為振興股票市場的措施之一，某些人說上市公司應該為此加強高階經理人薪酬揭露的透明度。
在目前的揭露制度之下，機構投資人發現難以妥善地瞭解被投資公司管理階層的薪酬結構。有觀點認為改善這個現象會使得機構投資人更積極行使其投票權。
根據金融投資業21日的報導，機構投資人越來越支持上市公司高階經理人薪酬揭露標準更為具體。
這篇是2025年11月25日Finnews網站刊載的調查分享。
家族企業是亞洲經濟的基礎，佔亞太區公司的85％。但是根據一份Sun Life新調查，僅27％的家族企業有完整的繼任架構。
94％的家族說，他們要建立繼任計畫，大多數還屬於早期階段：四分之一有部分的計畫，另外四分之一仍在發展中，還有近五分之一承認：完全沒有、但計畫未來要做。
此落差在不同市場差異頗大。越南是準備度最低的，有14％具結構性繼任計畫。印尼以39％領先。香港則為20％、新加坡是28％。
這篇是Chris Blair所寫、Moneyweb在2025年 11月 30日刊出的文章：CEO succession in Southern Africa: Evidence, practice and implications。
南非的執行長繼任位在第四版南非公司治理守則（King IV Code）內治理期待、所有權集中模式及該區域持續推動社會經濟轉型的交會之處。雖然有正式流程，但是仍不平均—大型、上市公司很強，但國營事業卻很脆弱，一旦有突然離任必然會破壞績效和服務。
董事會若及早投資結構化管道、讓繼任連結到領導層發展，且維持有序的應變計畫，會帶來延續性及符合全球標準的回報。此持續存在的落差（應變準備、政策更新以及交接後的釐清）都需要密切關注。
南非的證據明示：雖然上市公司有繼任政策，但是很多缺乏嚴格或定期的更新。若計畫是積極的，會強調長期性、多元的候選人才庫以及彈性。
Investopedia 在2025年 11月21 日有這一則由Angie Mohr所寫的“Strengthen Corporate Integrity: 3 Reasons to Split CEO and Chair Roles“，探討一個持續存在又重要的治理問題。
美國所有公開發行公司都被要求設立董事會，賦予職責監督公司活動並保護公司股東利益。
董事會由主席領導，主席可以影響董事會的方向。許多公司中位居公司最高管理職位的執行長也會擔任董事長。快速成長以及創辦人仍在位的公司經常可以見到。
關於同一人擔任兩個職位是否會降低董事會效能是熱門話題，並且經常在股東大會冒出頭來。為強化公司整體誠信，把兩職位分開有一些好理由。本文探討其中三個理由。
這篇是由Pat Niemann所寫的"Cyber and AI Oversight Disclosures: What Companies Shared in 2025"，2025年10月28日在EY網站刊出。以下分享一些要點。
在今日快速變動及高風險的數位環境裡，董事會正升高其監督方法。關於AI及網路安全的自願性揭露不只常見，在很多關鍵領域更是越來越健全且數量倍增。
過去一年，根據公司揭露，網路攻擊的複雜度升高，推升公司強化其網路安全防禦，同時對手也提升了其攻擊的方法。
本文就是要探討：技術監督揭露與相關治理實務會如何演進，以克服這些挑戰。作者的目的是：協助董事會及經營團隊瞭解揭露局勢，以及其所對應的可能治理實務，並找出機會以強化和更能夠溝通—利害關係人關注領域的治理方法的嚴謹性。
(1)董事會在尋找AI專家
這篇"Boards Seeking AI Specialists"是2025年11月13日在Corporate Compliance Insights刊出的調查分享，以下分享部分內容。
51％的美國董事會在過去一年招聘AI專家
根據顧問機構Think & Grow的調查，超過一半美國的企業領導人及董事會成員說，AI應該會推進長期策略計畫，有51%說，他們的董事會在過去12個月有招聘AI專家，另外30％計畫會在未來一年這麼做。
該調查針對超過750位董事、非執行董事、骨力顧問、創投業者、私募股權專家、創辦人、執行長及長字輩主管，也審視了董事會組成。幾乎所有(98%)的受訪者說，他們相信董事會組成必須隨業務成長而演進。2025年是首次非白人男性佔美國最大公司的董事會席次超過一半，同時上市公司裡約有10％是種族與族群上的多元者。
這篇是由Riya Anne Polcastro所寫、2024年7月2日在TriplePundit 刊出的"Could a New Approach to Linking Executive Pay and Climate Goals be a Game Changer?"。以下來分享一些內容。
根據智庫The Conference Board，把DEI（多元、平等與包容）指標連結到薪酬的實務作法，在S&P 500和Russell 3000兩指數公司過去兩年間增加至少20％。
同樣的，在Russell 3000有使用氣候指標的公司，在2021至2023年間增加100％，而S&P 500同期增加超過一倍—從原本四分之一的公司數，增長到超過一半。
這篇是IMD在2025年 11月 18日刊出、由Sara Ratti所寫的"Redesign pay incentives to turn climate promises into action"。
能源轉型正在加速，而非減緩，這是由監理要求、營運風險及策略迫切需求所共同推動的。董事會成員基於確保公司長期永續經營的受託義務，有責任確保高階經理人將氣候目標落實為具體成果，並承擔相關的問責性。
首先，各大主要經濟體的監理壓力都在提升。在歐盟，《企業永續報導指令》（Corporate Sustainability Reporting Directive，CSRD），就算在已修訂的範圍內，仍為氣候透明度設定了新標準。公司不僅要揭示其氣候承諾，還要展示其目標、轉型路徑圖以及實際績效的一致性。這標誌了從象徵性的氣候承諾，轉向為對具公信力、可驗證的氣候行動承擔問責性。該影響不僅限於歐洲公司，那些具有全球供應鏈、受到投資人關注或服務歐洲客戶的非歐盟企業，也將面臨類似標準的壓力。為了維持國際市場上的競爭力及信譽，他們必須達到相同的透明度水平，不然就有落後的風險。
Schroders 在2025年 11月 14日刊出一篇由Olga Cowings與Scott MacLennan所寫的"The tenure debate: trusted or timed out?"。
執行長、董事長與其他董事會成員的任期，也就是這些關鍵領導人掌舵時間長短，長期以來一直是公司治理關注的焦點。傳統的觀念是：任期太長可能會危及監督功能和獨立性，並擔心會使權力固化及喪失客觀性。
然而，近期的研究，包括Alex Hill在《Centennials》一書的研究顯示，較長的任期反而可以促進較佳的績效，因為領導人會隨著時間累積深厚的組織知識、建立持久的人際關係，以及建立韌性的組織文化。這樣的延續性有助於做出明智的決策和延續成功，所帶來的效益常常在關於董事會更新的爭論中被忽略。我們發現有證據顯示，較長的累積任期和更佳的績效呈現出正向的關聯性。當有某種形式的獨立領導時特別如此，例如由非執行董事長或領導獨立董事（Lead Independent Director，LID）來領導董事會。
這篇是Directors and Boards網站在2025年11月14日刊出的文章，由Ian Koplin所寫。內容是Deloitte的2025年報告“How Board and C-Suite Collaboration Can Build Organizational Resilience”，探討董事可如何調整以平衡—既與管理階層保持緊密關係，同時也推動治理實務。這次訪談了Deloitte全球主席Anna Marks，討論該報告的發現—從擴大董事長的角色到最有效建立韌性的工具。她也分享了關於策略一致性、董事會組成及文化轉變的實務見解，以實現更調適性、前瞻性的董事會。
這篇是由Alexander Puutio所寫、2025年12月3日在Forbes刊出的文章：Succession As Strategy: Leading Through Letting Go At Smartsheet。我們集中介紹作者對繼任的一些概括性論述。
執行長繼任是公司的最重要階段，因為其包含晉升與離任、榮耀與脆弱、延續與轉變。經常會看到它像一場混亂的爭奪、提前退休、董事會分裂，中間還有大量的公眾臆測。
Russell Reynolds Associates的Mary-Caroline Tillman協助過董事會規劃及溝通領導人交接，稱繼任「是任何公司最複雜的時刻。董事會若沒有至少準備一、兩位繼任者的話，這個工作就沒完沒了。」
她也指出，最近執行長下台的比例升高，是因為解雇，且有些產業特別嚴重。
這篇是由Ani Huang、Anthony J. Nyberg與DJ Schepker合寫的"The Pitfalls That Undermine CEO Succession Planning"，2025年11月3日在Harvard Business Review上刊出。裡面提到10個陷阱，滿有參考性。
縱使是最成功的公司，都不容易選出下一任領導人。他們現在必須更努力，原因是執行長任期在縮短。
很多董事會這項重要工作都做得不太好。作者的研究（基於49位董事的調查，以及44場與董事、投資人、高階經理人搜尋機構的深入訪談）發現了以下10個會破壞執行長繼任的常見陷阱，以及人資長可協助避免的作為。
這篇是由Ray Garcia、Barbara Berlin與Jennifer Kosar合寫的"How Boards Can Effectively Oversee AI to Drive Value and Responsible Use"，在2025年4月13日Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出。以下分享一些內容。
對董事會而言，投入AI意味要監督管理階層並提供意見，同時也培育實驗、探索的精神。這包含確保AI策略能推動價值創造，並與營運目標一致，另外也考慮到風險和負責任地落實AI相關措施。
以下六個領域，是董事會可提供有效監督之處。
這篇是由Ian Koplin撰寫、2025年11月26日在Directors and Boards網站刊出的"Switching to Offense: Why Boards Must Act on Enterprise AI"。是一篇訪談文。以下介紹一些內容。
Infosys與National Association of Corporate Directors (NACD)最近公佈了一份名為：“Enterprise AI: The Board’s Role in Strategic Governance”的新研究，聚焦董事及其在企業AI策略、監督與風險上的角色。該報告詳述AI如何快速成為企業營運、創造價值之核心，治理架構又如何緊追而上。
Infosys的副總裁、也是Infosys Knowledge Institute的全球負責人Jeff Kavanaugh與Directors & Boards進行了一場訪談，探討他們研究的成果、意涵以及董事會對AI未來發展應如何反應。
這篇是Consultancy.eu網站在2025年11月21日刊出的文章：Overcoming the generation gap in boardrooms with age-diverse leadership teams。
董事會世代多元性很少被討論，但策略重要性正在升高。Capgemini Invent表示，僅三分之一的員工認為其董事會具備世代多元性。他們認為世代多元性是強化決策的重要機會，並支持多元化措施。年輕員工特別視年齡相近的領導力為創新的阻礙，而且有人才留任的風險。
有一份研究表示，年齡多元性更能夠掌握複雜問題（比如CSR與數位轉型）。雖然對財務之影響還有所爭論，但其更廣的策略價值卻很清楚，尤其是人口組成正在轉變。
這篇是由Martin Rowinski所寫、2025年11月5日在CEO World Magazine網站刊載的文章：The Next AI Crisis Is in the Boardroom。以下分享一些觀點與建議。
Deloitte說，全世界有66%的董事對AI一無所知。這意味三分之二的專家（他們被認為要協助公司處理最大的科技問題）在未來幾十年無法勝任他們的職位。
National Association of Corporate Directors說，僅36%的董事會才有任何形式的AI治理結構。僅9%有制定正式AI預算。他們之中不到30%會將AI納入其委員會組織規程。
董事會任務就是：問正確的問題。他們會注意相關事宜、制定公司長期目標，以及擔任公司的道德指南針。
但涉及AI時，這些職責更難達成。
這篇是Directors and Boards在2025年11月25刊出的文章：Using AI in the boardroom—new opportunities and challenges。滿有趣的、迎向未來的文章。以下分享一些內容。
每一個董事會都不同，但是有三個關鍵資產能促進董事會績效的。第一是有深入、多樣化的經驗，以強化其經營判斷。第二是採取長期、全企業的方法評估經營成功。第三是緊密與管理階層合作，但仍維持監督角色，並對日常營運保持距離，藉此對策略提供觀點並詢問挑戰性問題。
藉由處理管理層與董事會資訊不對稱此一直存在的問題，AI可以大幅強化這些董事會的功能。雖然AI能力會提供董事會機會，但也會引發新的風險。
董事會幾乎所有資訊都是經營團隊提供的，這些資訊可能會缺乏具體脈絡或替代性觀點，繼而限制了董事會評估決策的完整能力。
這篇是由Indian Newslink在2025年 12月 28日刊出的：Corporate Leaders signal a new era of steady, long‑range thinking。
紐西蘭治理領導人顯示心態正在改變，最新的《董事情緒調查》(Director Sentiment Survey)指出，這個圈子更穩定、更務實，越來越朝向長期策略。
董事學院(Institute of Directors)與ASB合作編製的第十二份報告顯示，雖然不確定仍為完全消除，但是前景越來越清楚。
